提到传统的日本公司，你脑中会搜索哪些key words?“忠诚”、“年工序列”、“终身制”……但是，年轻的Epson希望可以打破这些传统。从成立的第一天起，就希望用更新、更国际化的姿态出现在大众面前。
忠诚并非坏事。但是，传统日本企业的“忠诚”、“年工序列”、“终身制”等工作理念难免让不少年轻人望而却步。并且这也容易磨灭员工的创新精神和积极性。在看到了越来越多的年轻员工愿意将公司视为自己职业生涯的阶梯、而不仅仅是一个稳定的饭碗的现状，Epson认为，只有充分调动他们身上“不安分”因子，让他们发挥自己更大的主动性，才能在让他们获得巨大的职业成就感的同时，使企业也得到更高的绩效。而发掘员工的主动性也是爱普生(中国)高层对人力资源部部门经理赵戎的期待。
出击吧，等待无效
赵戎爱普生（中国）人力资源部部门经理
在赵戎来到Epson之前，曾一度以为Epson是一家美国公司，甚至还有朋友为他庆祝加入了一家“美国公司”。但在Epson做了一年半的人力资源部部门经理后，一直在日本企业工作的赵戎却对这家公司有了别样的评价:这是一家“不太日本”的日本公司。
为什么Epson的“国籍”给人的印象比较模糊？“虽然是日本公司，但是企业文化里没有太多的日本色彩。在传统的日本公司，员工几乎都是大学毕业后就进入公司，从底层一点点做起。这是日本式的员工序列制文化。Epson有别于此，很多人都是在职业中期加入公司的，包括公司许多管理人员。”不过区别于美国公司直接空降高层的是，Epson对那些职业中期加入公司的人，也会经历一些年的培养才送到更高的位置。只是相对传统的日本企业来说，速度快一些。“这种非序列制的晋升方式，也是激发员工主动性的一种方式。”赵戎说。
为了激发员工的主观能动性，去年10月，Epson结束了一直以来的以能力为基础确定薪酬的制度。取而代之的是以员工的实际岗位来确定薪酬的制度。“原来，员工能力提高了就会得到加薪的机会，每年一点点地往上加。但现在，如果一个员工总是在同样的岗位上做同样的工作，即使个人能力再高薪酬也不会有质的提升。我们鼓励员工不断挑战更高层次的工作，这样才能够适应中国市场快速变化的节奏。”赵戎说，“评估能力在人力资源里面是最难的一个问题。因为能力有一部分表现在外面，还有一部分隐藏在内部，有能力不等于有结果。一般的评价能力的方法就是通过他具体的行动，而并非业绩。以能力定薪酬是日式企业的风格，但是这适合发展匀速的企业和社会。以能力来考核相对稳妥但进取不够。”
实行这个制度的好处就是能充分调动起员工“不安分”的细胞。在传统的日本公司制度中，很多员工会过于安分，等着上级布置任务。“但是，无论是一个员工或者是一个经理，只要想把工作做得更好，是一个需要自己挑战的过程，跟个人的主动性和创新精神有关。所以，等待是什么也等不来的。但同时，我们也不能说，员工完全都是等待心态。他可能会说，‘你没有让我做经理的工作，你怎么知道我没有这个能力呢？’所以，从制度上开始改善也很重要。”赵戎将它比喻为上台唱歌:“这个制度就是为员工搭建一个开演唱会的舞台，我们事先签好合约(就像公司每半年都会跟相关业务部门签一次销售任务):反响好你继续唱，反响不好你就另搭舞台。而且，事先我没有十足的把握说你一定可以唱得很好。但是，只要你上来了，舞台就是你的，公司给你充分的信任和展示空间，而不是要看你在台下苦练十年，有把握唱好才让你上台。“有点儿冒险是吗？但如果不试又怎么知道这个险冒得值不值呢？”赵戎说。
“犬守夜鸡司晨”是日本的一句俗语，就是指无论做什么事情都还得靠行家。Epson认为，一定要有眼光发现当地人才，把一些他们擅长的事情交给他们去做。目前，Epson在澳洲的公司已经完全实现人才本土化。“管理中国员工没有比中国本土经理更合适的了。在中国123个经理级以上人员里边，80%都是本地员工。”赵戎介绍，“另外，我们认为，是不是充分授权，也是衡量是否本土化的标准之一。”
“融入本土，是Epson公司赢得员工信赖的主要途径，”赵戎说，“只有彼此相信，员工的积极性才能有效激发。”
全力以赴吧，哪怕你是“小角色”
唐庆“不安分”证据：总监秘书耗材科主管/经理品牌战略部品牌传播科经理
感动和事业，哪个是让你在一个企业留下来努力工作的理由？只能选一个。唐庆选了前者。2001年12月日本长野的一场大雪，让唐庆感受到了时任社长竹林先生的人格魅力，更让她愿意为这个公司努力地工作。那时唐庆从总监秘书位置调任TP耗材部门主管的时间也不长。在结束了公司冬季销售会议后，要搭乘晚上7点的新干线返回东京。“当晚就我一个人返回，竹林社长坚持把我送上了车，而且坚持帮我拎行李。车站的台阶很高也很长，社长那时快60岁了，那一刻我觉得特别温暖。”这一感动不打紧。在随后的3年中，唐庆和她的团队实现了这个部门的从无到有。第一年销售业绩提高了45%，2003年唐庆调任品牌战略部的时候，业绩翻了一番，同年还获得了精工爱普生集团的社长奖。
被我们认为是个有心人的唐庆又应验了“无心插柳”之说。“从进入职场第一天起，我想得最多的是如何把手边的工作做得更好。”1998年刚进入Epson的时候，唐庆是总监秘书。秘书的工作非常细碎，但在唐庆看来这是个好机会：“不要小瞧这些琐碎的工作，这其中也有通向成功的法门。看一个人的能力不是看他能做多大的事情，而是看他（她）能把事情做得多细、多好。大处着眼，小处着手，这样的人也是Epson所需要的。”秘书的工作的确给唐庆带来了几大好处：“我养成做工作笔记的好习惯；会根据
事情的轻重缓急有效地安排时间；我一直做高层的随行翻译，这是个绝好的全面了解公司的机会。一个普通员工能有多少机会去听公司高层宣讲企业的经营战略、市场策略、用人之道呢？”
促成唐庆职业生涯转变的是2000年调到TP耗材部门做经理。“刚接手时，除了惊喜还有压力。一方面为公司没有那种按资排辈的‘潜制度’而高兴。另外，这是Epson的新业务，在中国有拓荒的意义。”唐庆坦言，“用我的失败概率有50%，但成功的几率也是50%。还好，公司鼓励冒险，但并非‘冒失鬼’，它有一套较为完善的培养机制。你会觉得每走一步都会有人给你一些指导。当时，我的领导就是个好老师，他每天会布置给我十几项工作任务，要求我第二天就完成。同时，公司对员工的信任程度很高，比如当时一年有上百万元的市场费用在经理手上使用。这种信任让我们工作起来非常有效率。我们建立了全国第一批耗材专卖店，成立了第一个耗材俱乐部，在耗材产品上创造性地第一次使用了800防伪标签等等，其中很多都是业界创新之举。”
如今，这个Epson耗材业务拓荒者的工作重点是公司品牌传播。时间倒退14年，这一切并不在刚刚大学毕业的唐庆的计划之中。“未来怎样谁也不知道。但对我来说，集中精力把手头的工作做得更好，同时睁开眼睛寻找一切学习的机会，这是最好的。”
挑战吧，哪怕你是“门外汉”
唐立军“不安分”证据：CS部热线中心主管热线中心经理CS部副部门经理
9年之前，唐立军还是一个IT行业的门外汉。从机械行业跨入时髦的IT圈子那天起，Epson的OJT(on-the-jobtraining)在唐立军身上就得到了最好的诠释。“当时我和其他五个同事一起管理位于中关村的展厅。每天会面对很多消费者的提问，必须给出正确答案。同时，我们的产品也在不断更新。那是我高密度学习IT相关知识的时期。通过一年半这种边做边学的锻炼，我觉得自己是转行成功了。”
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