任何企业都要经历初创、成长、成熟及衰退这样一个生命周期，只是周期的长短不尽相同。本人仅从自己的主观认识出发，谈一谈如何提升处于成长期的中小企业管理水平。一家之言，愿与各位同仁一同探讨。
一、明确机构及职责
企业在建立机构前，首先应明确要做什么事，打算如何去做，再根据工作流程来设计组织机构，确定各部门职责。框架架构好后，根据各部门职责划分及业务流程，明确各部门的岗位设置，编写职位说明书。最后，对各岗位的工作任务进行综合分析，确定人员配置。
处于成长期的中小企业，往往存在机构变化过频、因人设岗等问题。这样，会直接导致以下后果：第一，适合公司的管理经验得不到积累和延续；第二，由于之前因人设岗，使得部门内人员发生变动后，又要重新调整岗位职责，打乱部门内和员工的工作秩序。
组织机构在一段时期内应当具有相对的稳定性。如确实需要改革，应充分分析必要性和可行性，以确保公司发展。
二、建立、健全规章制度，保持良好工作程序
各种规章制度和工作程序是内部管理和工作开展的依据。企业可通过建立、健全各种制度和保持良好工作程序来实现规范化管理的目标，摈弃以人管人的官本位思想。关键过程应该受控，领导决策、公司的改革应把随意性降到最低限度。对于从事航空事业的企业而言，这一点更加重要。
在建立规章制度和工作程序的过程中，应注意以下几点：第一，充分分析制度或程序产生的背景及意义；第二，广泛征求意见，深入调研，确保制度或程序具备可操作性；第三，制度或程序不能违反有关法规；第四，对涉及员工利益等重要制度或程序的修正更改，应广泛征求员工意见直至效仿大型国企的一些做法。
三、强化考核工作
没有考核的管理不能称之为管理。这里所说的考核包含两层意思，一是绩效管理体系中的绩效考核，一是对规章制度等企业管理文件落实情况的监督与追踪。
没有绩效考核，就像老师布置了作业，却不去批改一样。这样，就难以发现工作中存在的问题，也就不可能有改进和提升。员工干得好与不好一个样，会严重挫伤其工作积极性。当然，考核前一定要做好前期准备工作，如明确机构和职责，选择符合企业发展现状的考核工具，确定各岗位的考核要素和评价标准，对考核者和被考核者进行培训等，否则，绩效考核会流于形式。
制订的工作职责、规章制度和工作程序等，如果没有人去追踪执行情况，它们则会成为一种摆设。我认为并不是每一位员工都能自觉按照公司的规章和程序去执行的，所以应加大追踪力度。
四、定期对员工的任职资格进行测评
虽然员工进公司要经历笔试、求职面试、试用及转正考核等过程，但这并不能说明员工一定能长期胜任所在的岗位。工作态度、岗位职责变更等因素都有可能关系到员工是否能继续胜任工作。要保证工作流程高效运转，就必须确保员工与所任职的岗位匹配。将一个不能胜任的人放在工作岗位上，势必会影响正常工作开展。因此，企业需要对员工的任职资格进行测评。
根据职位说明书中的任职资格要求，定期对员工进行任职资格测评，对不能满足岗位资格要求的员工，进行培训、调岗直至辞退。对“关系户”员工，公司不能戴有色眼镜去看他们，没有谁说非要把他们安排在哪一固定岗位，公司应根据其能力定岗。
五、加强企业管理知识培训，充分授权
不唯上不唯书，但也不能排斥所有先进的管理理念。经验固然重要，经验里好的东西，无疑要利用，但有些明显落后、守旧过时的“经验”理应抛弃，更新。企业十分有必要加强管理层的培训，让他们学习先进的管理方法，不断积累知识。只有这样，才能使公司的管理水平得到进一步地提升，否则，管理水平会停滞不前。管理者的个人能力和知识积累，会直接影响到公司的管理水平。
有些处于成长期的中小型企业，总经理总是大事小事一把抓，很多工作没有授权到各部门，至少说这种工作方式是不对的。将不同业务范畴的工作交给各部门经理去抓，部门经理对总经理负责，总经理抓好他们的工作就可以了，不必要大事小事都自己操心，那样太累，也管不好，还抑制了各部门经理的主观能动性。层层负责，一级抓一级，这同样适用于中小企业。当然，总经理需要知道各部门需要做什么，应该做到什么程度，并定期对各部门经理进行考核。还有个问题，“用人不疑，疑人不用”，既然把员工安排在那个岗位上，就应该充分给他机会展示，不合适就替换。总经理一般不直接交代工作任务给一般员工，这样容易架空中层，最好将涉及有关部门的事务交给各部门经理去处理。同时，应要求各部门经理养成汇报工作的习惯，并及时追踪分配给他们的工作任务是否按要求完成。
六、提升员工凝聚力，增强员工忠诚度
我认为，影响员工凝聚力和忠诚度的因素主要有福利待遇、培训机会、晋升机会及企业文化，这些因素关系到员工的成长感、成就感及归属感。如果都做好了，企业团队会众志成城，员工精神面貌会焕然一新。
福利待遇方面起主导作用的是薪酬体系。公司在建立薪酬体系时，要兼顾内部公平性和市场竞争力，不能一味压缩人工成本。很多处于成长期的中小企业，薪酬管理还不成熟，或制度性、公平公正性不强，或根本没人管理。薪酬管理是一门学问，不是简单地给谁发多少钱的问题，尤其是实行绩效薪酬制的企业，在薪酬管理上就更需谨慎了。企业在逐步成长的过程中，应当将薪酬管理体系建立起来，运行起来，并严格执行。
培训不能流于形式，为应付检查而为之。企业应根据员工的培训需求，结合企业实际，制订具备可操作性的培训计划。应加大培训投入，以充分发掘员工潜能，使其持续成长。
对于能力强，工作业绩突出，思想作风正派的员工，应当提拔、重用，对其充分授权。这样，他可以充分发挥自己的才干，为公司的发展贡献力量。同时，他也会感受到在公司工作的成就感。
企业文化绝不是空洞抽象的东西，它是实实在在的客观存在。企业文化会影响到员工的凝聚力和忠诚度。企业文化不是想当然的几句口号，它是企业长期以来形成的比较好的习惯、理念和精神的总结，并且这些应当是被员工广泛认同和知悉的。但企业在发展过程中，往往会有一些破坏企业文化的行为发生，需要及时纠正。试举例说明如下：
1、领导做事随意性强，不严格按制度办事，朝令夕改。长期下去，会使领导陷入信任危机，导致员工对公司失望。记得联想创始人柳传志先生曾经说过，制度应当经历僵化、优化再到硬化这一过程，即一项制度出台后，要先无条件执行，试行期限结束后，收集意见进行修订，最后将制度严格推行下去。
2、公司整体执行力不强，会让员工对公司的管理水平产生质疑，长期下去也会对公司失望。解决这个问题，需要最高领导层有恒心和魄力。首先，逐步建立、健全各种具有可操作性的规章制度和工作程序，用以规范员工的工作，不再以人管人，而用规章管人；其次，要对执行情况进行考核和追踪；最后，建立激励与约束平衡的奖惩体系。在制度面前人人平等，不搞特殊化。
3、没有处理好一些细节问题。如有些企业，规定员工转正后或工作满一定期限后才能享受公司福利，这让新进的员工感觉很不是滋味。一般情况下，每次福利品的价值并不高，大家都发了却不给新员工发，会降低新员工对企业文化的认同感和对公司的忠诚度。
4、领导缺乏对员工的关怀。很多时候，领导只注意员工的工作是否做好，而很少过问员工在工作、生活中的困难，极少和员工交流，这让员工感受不到企业的温暖，领导的亲和。中小型企业人数不多，领导应多和员工一对一沟通，用实际行动帮助员工成长，而不仅仅是以领导的身份对员工进行管理。
5、给予员工充分的尊重。本质上，员工是在公司打工，但绝大部分人是对公司有感情的，不只是为了那份工资。大家希望通过这个平台实现自己的人生价值。所以，企业主及管理者不应抱着“你是在这打工的，干不干随你”的态度，否则，员工怎会对企业忠诚呢？将心比心，才能赢得人心。
6、少数管理人员心术不正，不摆正自己的位置。手里稍有些权利，就对员工不冷不热，甚至故意刁难。长期下去，会影响员工在企业的幸福感。公司应当倡导员工树立服务意识，大家同在一个公司工作，彼此都是为公司服务。其实，管理也是为了更好地服务，管理者应多点魄力、感召力和亲和力，少一些官本位思想。
七、协调发展企业软硬件建设
有些中小型企业，注重硬件设施建设却忽视了管理水平的提升。客户在深入交流过程中很容易发现这个问题，进而会对公司的整体印象大打折扣。企业要在激烈的市场竞争中求得生存，必须重视内部管理水平的提升。通过架构强有力的中层管理队伍，把所有具备可操作性的制度推行下去，强化员工队伍的执行力。企业不能满足于生存的现状，需要向前发展，处于成长期的中小型企业，强化企业管理，已到了刻不容缓的地步。
八、脚踏实地，求真务实
无论企业处于生命周期的哪个阶段，都应当脚踏实地，求真务实，不搞形式主义和弄虚作假。企业应当帮助员工树立诚信务实的理念，培养他们敢于面对差错，承担责任的能力。对于规章、程序中规定的环节，应当不折不扣地履行，不能图省事，更不能弄虚作假。企业应有勇气面对经营发展过程中暴露出的问题。有问题是正常的，关键是要直面问题，解决问题。积极听取员工合理化建议，逐步改善、解决存在的问题，才是正理。