企业中的精英都在竭诚掌握全面质量管理技巧、业务流程重组或企业组织学习原则。但收效微乎其微。
为什么人们如此重视企业组织结构，而成功变革的例子却少而又少呢？最精辟的答案只有一个：变革是在不健全的现有企业组织结构上进行的。
为了成功实施变革，我们必须理解企业组织的基本结构。成功的关键在于设计出在结构上合理的变革方式，而惨败的致因就是忽视了企业组织的结构。
下面是主宰企业组织的一些主要结构法则
第一条法则：企业组织要么摇摆不定，要么向前发展
企业组织要么摇摆不定，要么向前发展。如果企业向前发展，它所取得的成就便成了未来雄图大略的基础。
企业的摇摆不定是指企业的发展从一点移到另一点，之后却转回原来的位置。在这样的企业组织内，一段时间的发展之后，随之而来的便是一阵后退。
虽然企业组织要有致力于发展的决心，却备受摇摆不定行为的长期困扰。为什么我们的成功最终又陷入困局？为什么机遇竟变成了问题？答案也许可以从第二条无可逃避的结构法则中找到。
第二条法则：有限的成功和从成功走向成功
在摇摆不定的企业组织中，成功常被中和了。在向前发展的企业组织里，企业会从成功走向成功。
在摇摆不定的企业组织模式中，个人、团队、部门和分支机构也会创造成功。但是，一个部门的成功会使其它部门陷入困境。销售量的增加会给生产部门造成压力。新推出的产品令采购人员无所适从，使原来稳定的市场开始波动。再投资却导致企业在股票市场的表现下跌。
成功掩盖了企业的摇摆不前。这是因为许多企业组织尽管摇摆不定，仍能取得有限的成功。向前迈两步，再后退一步半还多，确实也是一种前进。但代价如何？
第三条法则：结构性冲突带来摇摆不定
如果结构性冲突在企业组织中占主导地位，企业就会摇摆不定。下面这个例子体现了这一法则。一个企业由于困于结构冲突，先是拥护变革，接着又拒绝变革。
这个企业希望通过变革提高业绩、避免停滞并充分发挥潜能。于是，它制定方案，开始变革。他们对企业组织的系统进行重构，建立起跨职能团队，员工都换到了新的岗位。
但变革的同时，也出现了一定的不稳定和非连续性。由于人们熟悉的沟通渠道消失了，工作更难完成。人们开始对应做什么、该听谁的，感到无所适从。
面对所有这些混乱，人们开始向往从前的那种连续性。最终，这种情绪变成了企业组织内一种主要压力。
这种压力通过废除变革才能得以解决。人们要么对新的权力架构置之不顾，要么对新的政策置之不理。随着不和的产生，人们对变革的支持削弱了。变革的努力在潜移默化中遭到削弱，士气也随之低落下来。
处于这一阶段，企业组织又回到了老样子，变革的努力也就失败了。但是，回到老样子又带来了新的问题。增长受到局限，创造性被压制，改善也停滞不前。这样停滞一段时间之后，要求改革的呼声再次高涨。
许多企业组织在这种结构中深受其害，却又没能理解什么在当中捣鬼。人们抵制变革，但也不欢迎停滞。也许，每一次新的变革努力都要掀起一场大的运动。不久，企业组织的员工就会开始怀疑这种变革是否得不偿失。
第四条法则：不健全的组织结构是无法修整的
不健全的组织结构是无法修整的。但我们却可以放弃一种不健全的结构，转而采用一种更合适的结构。如果我们坐在摇椅中，却想上街，我们不会给摇椅安上轮子，而是站起来坐到车里去。
上述类比也同样适用于企业组织。当我们面对不健全的组织结构时，企业组织结构的第四条法则就揭示了一种深刻的见地：企业组织不需修整，而要重新设计。
第五条法则：组织结构的改变会引起企业组织行为的改变
如果组织结构的压力主宰着企业组织，企业组织就会向前发展。这条法则阐释了组织结构改进的原由。当组织结构的压力成为企业组织的支配力量时，即趋同原则浸透整个企业组织时，企业组织中的所有关键人物都会意识到本部门应该达到的状态，以及相对于目标来说，企业的现状怎么样。
第六条法则：一个企业如果组织结构的压力处于了主导地位，就会在整个企业组织中引进一种解决组织结构问题的方法。
第七条法则：组织结构的改变会引起企业组织行为的改变
如果我们将车开到修理厂，对方向盘进行校准，我们开车的习惯随即需要改变。同样，组织结构的改变自然而然地会自动改变企业组织的行为。
第八条法则：企业组织的主导价值将会取代其它相互矛盾的次要价值。如果个人或企业组织正为一个远大目标努力，许多原本会牵扯他们精力的小问题就变得微不足道。
但这一法则也需一分为二地看。如果企业组织的主导价值独断一切、以自我为中心，那么那些琐碎的细枝末节就会变得比完成宏伟事业还重要。
第九条法则：没有高层组织原则，企业组织将会摇摆不定。对企业领导人除了有一些其它的要求外，还需要他树立起高层组织原则。这样，企业组织才能朝着既定方向发展。
掌握这些无可避免的组织结构法则，就能在企业组织的设计中对此加以思考、探索和利用。当企业组织理解了这些法则后，就可以获得前所未有的能力和成就，成为以前不可企及的出色组织。