近日，株式会社日本综合研究所和上海市对外服务有限公司通过对100家欧美、日本和中国企业的调查，发布了在华“欧美、日本和中国”企业的销售、市场和人才管理现状。鉴于各个企业发展的阶段不同，所以采取的销售策略也有所差异，在报告中区分了成长企业和停滞企业。结果显示，欧美企业销售的总决策权大多都在中国总部，而日资企业大多都在总经理。欧美企业销售人员的变动薪酬多在20%-30%左右，而日资企业的变动薪酬部分较低，部分企业甚至全部采用固定薪酬。
价格决策权：日企多由总经理决定
当前，中国正处于由“世界工厂”转变为“消费大国”的过渡期，尤其是上海在优先发展现代服务业和现代制造业的背景下，外企的销售、市场活动越来越多，有的甚至成为企业的核心业务。从受调查的100家企业的经营状况来看，欧美、日资企业在中国的市场占有率还很低，约一半左右的企业市场占有率未达到3%，不过，很多企业仍处于成长型的发展阶段，未来还有发展的潜力。
对一家企业的销售而言，最有效的销售策略是由最贴近市场的人作出决策。从目前在华企业的主要决策权来看，大多欧美企业将决策权集中于中国的总公司：部分成长型企业由总公司决策战略方针，而实际业务则下放到总经理负责；而停滞型企业除了部分业务外，绝大部分抉择权都被总公司保留；与之相比，日资企业则将决策权集中于“总经理”，成长型的日资企业则倾向于将该倾向委任给部长级管理层。
株式会社日本综合研究所的主任研究员金海裕市认为，在决策权方面，日资企业似乎与市场第一线的接触最为接近。而实际上，与欧美企业总经理的职责有所不同，日资企业在华的总经理主要承担的是牵线搭桥的角色，向企业总部汇报、沟通等，他们未必是贴近市场的。相反，欧美企业中国公司的总部，更能便捷地了解中国的销售情况、存在的问题等第一线的信息。
销售渠道：6成外企采用直销方式
调查报告显示，日本、欧美企业直销的比例相同，都是60%。不同的销售地区，企业所采用的销售渠道有所不同，在大城市和中小城市的企业，60%采用的是直销；而在农村，100%使用的是代理店或者是经销商的渠道。不过，外企在各个区域销售的份额有所区别。日资企业中，45%集中在北京地区、长三角等大都市，而欧美企业只有26%，更多的企业在全国性范围销售。
考核方式：欧美企业多与总部一致
提及销售人员的管理，对管理人员而言，最头痛的莫过于指标的确定和绩效管理两个方面。如是关注员工的销售量，还是销售收入或销售利润？考核政策是重在考核个人还是考核团队？从欧美、日资企业的销售管理来看，两者略有不同。
63%欧美企业对销售员工的考核沿袭总部标准；而86.1%日本企业，采用的中国的公司自己的绩效评估标准。在销售目标达成、个人销售收入、团队销售收入三个考核指标的次序上，不同类型的企业侧重有所不同，欧美企业更偏重于销售目标的达成；而日资企业更侧重于激励个人的销售收入；中国的企业侧重于个人销售的利润。
企业绩效评估的考核指标
第1位 第2位 第3位
欧美企业 销售目标达成 个人销售收入 团队销售收入
日资企业 个人销售收入 销售目标达成 团队销售收入
中国企业 个人销售利润 销售目标达成 个人销售收入
薪酬：日企多采用固定薪酬
谈及销售人员的报酬，大部分读者的第一反应是底薪加提成的方式，这只是读者一般的印象。实际上，销售人员的薪酬构成情况比较复杂，通常销售人员关心的主要有三个方面：薪酬构成、销售奖金门槛和奖金发放的标准。
★薪酬构成：欧美管理层变动薪酬在20%-30%左右
欧美企业销售人员的薪酬构成，一般会随着员工级别的上升，变动薪酬的比例逐步下降。管理层的固定薪酬与变动薪酬比例，一般设定在80/20与70/30之间。
与之相比，日资企业销售人员变动薪酬的比例很低。据上海外服研发部的薛慰慈介绍，在调研过程中，她发现部分日资企业销售人员竟然全部是固定薪酬，也就是说销售的业绩与收入无关。这很容易给人造成大锅饭的误解，实际上并非如此，日资企业的文化，要求员工在自己的岗位上就要做出最大的努力。销售员工的激励方式，主要有两种，一种是目标奖金、一种是销售提成。另外，极少部分企业会采用利润共享、股权等其它形式。
★销售奖金：中国企业门槛较高
中国企业，考核销售员工的一个普遍现象是，员工完成了指标的110%，并鼓励员工努力完成120%。而在欧美和日资企业，销售人员若完成指标的70%-80%，已经及格了，而若完成指标的95%，这已经就是很好了。调查显示，中国企业的销售门槛高于欧美和日资企业，各级别均大于96%；而欧美企业和日资企业，在销售主管和销售代表这两个级别中，销售门槛相似，均在78%左右。
★奖金发放：欧美销售总监和经理多是固定金额
在奖金发放的标准上，欧美企业和日资企业差别较大。欧美企业销售总监、经理级别，以固定金额支付奖金的较多；而销售代表则按照佣金提成的一定比例支付的较多。而日资企业，通常按销售人员月薪的一定比例支付奖金。
晋升：提拔销售人员不能仅看业绩
调查报告显示，与日企相比，欧美企业为了激励和保留优秀的销售人员，常常采用的认可方式是晋升或降级。
薛慰慈表示，晋升作为对销售员工工作认可的一种方式，管理人员在提拔时，一定要慎重，不能仅靠业绩说话，还要综合考虑其它的方面，如业绩方面的潜力、领导力、工作经验、沟通能力等。她举例说，在一个企业，领导在提拔一个连续3年的销售冠军为销售经理时，所有人员都无异议，但是过了半年，大部分的销售人员都来告状，比如他跟销售人员抢单子，在销售人员遇到困难时，不给予支持等。这说明该销售人员，个人销售能力很强，但管理能力、沟通能力较弱，并不适合做管理者。
TIPS
销售人员管理要符合“三规”
在一个企业中，通常销售是老大，企业经常会遇到这样的窘况：“销售人员签了一个很大的单子后，拿着很多乱七八糟的发票来报销，若不给报，容易打消销售人员的积极性，但若给报了，又不符合公司的规定”。所以，对销售人员的管理，一定要事先把公司的文化理念灌输给他们。作为销售人员，对客户销售拿单子时，要做到三规：一是符合公司的战略规划；二是符合市场的准则；三是遵守销售的基本规则。