B类指标人力资源部门和其他部门应该共同完成的工作;

　　C类指标是在企业文化和其他管理方面，人力资源部门能提供增值服务的工作。

　　在所有工作中，我们会集中在组织架构、人员配置、招聘流程、人员招聘、人事管理、绩效考核、培训方面，还包括企业文化内容。

　　在人力资源部门负全责的A类指标中，可能我会抽10个人进行评估，只要1个人不合格，不得分，我们完全严格遵守这个规则；

　　对于B类的指标，人事部门有一定职责，但不能排除其他部门的责任，比如每年的绩效面谈，人力资源部门只是一个培训和支持的角色，更多需要其他部门负责人来完成，因为人事部门不能承担所有的责任，我们的工作是推动公司的直线经理承担和参与更多人力资源管理。

　　C类工作，决定了人力资源工作人员能否真正转化成有潜力的企业战略伙伴的角色。如：是否关注人事成本的分析、传播欧倍德的企业文化、做员工满意度调查，对组织进行诊断和沟通各层次的员工的信息，或推动公司变革等。

　　HR管理世界：在商场培训方面，欧倍德的做法是把培训好的新的经营管理班子（既包括校园招聘招来的，也包括社会招聘招来的）整体注入老店，然后把老店的管理班子换出来培训。这样做是基于哪些考虑？

　　赵亚：任何组织的发展都需要创新和提高。我们这样做的目的也是为商场注入新的血液，从而可以使这个组织的人员摈弃一些陈旧或固化的做法。把老的血液抽出来，让它在另一个环境，另一个新的地方重新进行思想的创新和改革，并且不断适应新的环境。再把另一些人放到另一个新的组织里。如此不断地循环，这样一个团体里就会进行新老磨合和交替，磨合的过程中就会不断产生新的思想，而不会有任何固化的思维，使整个组织停滞不前。

　　HR管理世界：欧倍德如何计算培训回报率？

　　赵亚：欧倍德在中国只有短短的6年，培训还处于投入期，所以目前并没有过多计较投入和产出。我们是从长远来看待这一问题，如果开100家店，就需要2-3万名员工，那这2-3万名对欧倍德Know-how的员工从哪里找？所以在目前阶段，我们会注重投入，我们看中的是长期的回报。

　　HR管理世界：为什么欧倍德有个说法："供货商也可以成为欧倍德特殊的培训师？"

　　赵亚：整合一切可利用的资源，得到真正的双赢，是我们发展的原则。在欧倍德商场出售5万种单品，所以建材、装饰材料方面的全才很难找到，我们内部也不可能有对着5万个产品都了解的一个团队，或者一个人，因而我们就需要借助不同的资源。供货商对他的产品，和他的竞争对手都有很清晰的了解和比较，除了销售知识，不同的品牌和其市场定位，价格等他们都有比较全面和及时的信息，可以说是某一类产品方面的专家，所以我们邀请一些大的品牌的供应商来帮我们做产品的介绍，知识的传播，要比我们找一个内部员工来讲更有说服力。

　　另外，供货商和我们的互动其实也是一个双赢的过程，把我们培训好了，把知识传递给我们的员工可以帮助供货商卖更多的产品，更多推广其品牌。有这样的前提，我们的供货商非常愿意成为我们欧倍德的培训师。

　　HR管理世界：像摩托罗拉大学和惠普商学院已经不仅仅对他们的供应商、客户及内部员工进行培训了，而是完全市场化了，欧倍德管理学院是否有这样的打算？

　　赵亚：欧倍德管理学院目前只针对内部人员的培训需求，如果没有解决内部的需求，就开始对为是没有任何意义的。但我们有意愿使我们的管理学院在未来的三四年里成为一个独立的并有竞争力的企业，而不是公司内部一个部门，一定会走市场化的道路。

　　HR管理世界：欧倍德内部培训师只要有两次授课评估通不过就要"下岗"，除了如此严厉的措施，有没有一些积极的激励政策？

　　赵亚：我们对任何员工都有正激励和负激励，只有这样才能保证任何战略和计划的实施和执行。对培训师也一样。首先，我们让培训师上TTT（Trainingthetrainer）课程，如果还需要其他课程，公司也送他去上，这是公司额外给的，因为我们认为他有能力做一名培训师。经过评估成为欧倍德培训师的，我们会发专业证书。所以，公司为培训师投入了很多，而且培训师承担了如此重的责任，如果还是上不好课，就是责任心有问题，必须用一定措施惩罚。

　　HR管理世界：用怎样的方法客观、公正地评估讲师？

　　赵亚：我们设定了许多标准，比如每次培训完都学员都要对讲师进行打分，另外学员要进行考试，考试的结果的一部分也反映了讲师的工作效果，包括事后的培训跟踪，都是评估讲师的方式。