HR管理世界：到2010年，欧倍德将在中国主要城市开设100家大型时尚家居商场，这个发展速度是惊人的。作为人力资源部，需要招聘大量的新员工并进行系统和专业的培训，这对人力资源部门来说是很大的挑战，请问欧倍德如何应对？
赵亚：我们人力资源部门的使命是不断满足公司高速发展的需求。欧倍德在中国大规模拓展进程中，首要的挑战就是找到"合适的、专业的、有经验的"人，比如说怎样去吸引这么多优秀人才，如何整合资源进行有针对性的培训，如何发挥他们的优势，都是人力资源部门面临的非常实际和紧迫的问题。一般而言，我们会有几种方法来解决在不同层面上对人员的需求：
首先，招聘大量的名牌高校应届毕业生，去充实我们的营运团队。从总体上说大学毕业生的起点较高，而且他们的学习能力和适应能力很强，这是欧倍德非常重视的一点。经历严格的筛选进入公司后，他们从管理培训生开始，接受为期六个月的知识培训和岗位实践，然后我们会从这些员工中选拔出主管和经理后备人。
其次，对商店基层员工的招聘，我们主要通过发布招聘广告，从社会上，从这个行业里去寻找，寻找认同欧倍德文化价值的有经验人才。
另外，对高级人才的招募，如总部管理人员，我们会忽略他（她）是否有零售行业的背景，更注重找一个专业的管理者，如制造型行业的管理者，他们有非常完善的，丰富和系统的管理经验，有助于推动整个团队的前进。
HR管理世界：能否详细介绍一下欧倍德实行的"361"项目？
赵亚：公司的发展，其实就是人才的发展，而人才发展的前提是公平、科学地选拔和评估优秀人才。我们所说的"361"项目，就是公司对各层次的员工进行评估的工具和原则，即根据评估结果按30%、60%、10%的比例将员工划分。其中，30%是非常有潜力，希望承担更多责任的员工，他们会有晋升和发展的机会；60%是需要发展的大多数员工，通过培训从而使之成为更好和更专业的员工；而另外10%的员工存在一定不足，一部分我们会让他转岗，另一部分如果还无法改善的话只能离开公司。
针对不同层面的员工，我们设计了与之需求和发展相配合的培训课程。如培训30%的员工，除了公司要求的企业文化、IT系统和流程培训外，我们会在管理能力、领导力方面更加重对他们的培训，因为他们可能是潜在的接班人，当然接班人包含了各个层次，既有高级管理层接班人，也有店长接班人,或者部门经理接班人。
HR管理世界：欧倍德如何开展针对这30%的人员的培训？
赵亚：主要采取内训和外训结合的方式。公司会提供诸如领导力、人力资源管理或财务管理，这些我们公司内部自主开发并已经过检验的课程，还有如企业文化这些必须由公司主导的课程。另外，我们会把一些课程完全外包出去，如秘书课程，找更专业的公司提供培训服务。通过这样内外互补的方式，有效利用各方资源来进行培训。
HR管理世界：欧倍德的中国总部设在上海，但在南京、无锡、天津、青岛、沈阳等城市都开设了商场，在外地的工作人员可能比在上海的还要多，欧倍德如何有效管理这样一个虚拟团队？
赵亚：欧倍德中国总部在上海，下设三个区域总部，华东区总部、华南区总部和华北区总部，再下一层是商场。通过这样的组织架构进行分级管理，由总部对区域进行管理，再由区域对商店实施管理。
在人力资源管理方面，我们采用矩阵方式。无论是商店还是区域的专业人员，都必须在总部接受培训。当他们具备了一定能力，对欧倍德的专业技术能力、管理流程和系统、企业文化和价值有了充分的了解，再去为下一层级做培训。总部要做的是间接控制，而不是直接去干预一些日常工作，比如看他们在人事流程上是不是符合我们的规定和标准，在员工的招聘上是不是符合流程，是不是按标准在招聘，人员数量是不是超编；比如说在绩效管理上，我们各家商店都有一个平衡计分卡，要看是不是按平衡计分卡的指标在执行。这只是我们控制方法的一种。
在培训方面，由欧倍德管理学院（OBICollege）负责培训课程的开发和培训实施。目前主要的培训完全集中在总部进行，比如所有部门经理以上职位的管理人员都由管理学院负责其培训和派遣，并提供职业发展机会。
HR管理世界：您刚才提到欧倍德人事流程的评估标准，那制定这个评估标准的尺度是什么？
赵亚：我们致力于将日常的人事工作转化成企业战略伙伴的角色，但完满执行日常工作是前提和基础。我们把工作分成三方面：