管理品质从其成果中可见一斑。一旦系统的耦合不成功，那么知识员工离开组织因而有损于组织的概率就很大。管理人员代表两个方面：在员工面前，他们代表组织的利益，这就是说：协调目标，审核成果，为员工的业绩创造框架条件。但与此同时，管理人员又代表员工的利益，让他们在组织内获得赏识和发展。管理人员必须有能力调和紧张关系。为此，管理人员需要富有特色的交流能力。

　　比如，和客户系统的关系就属于外部关系。一般来说，在作为供应商的角色中，客户和组织具有各种各样不同的利益。管理者在这里也必须进行调解。但就这一点而言，管理品质还包括许多东西。管理者必须有能力超越组织之外，认识到至关重要的客户系统，有的放矢地将组织瞄准到客户系统中。为此他必须改变组织，将员工整合到变化进程中。

　　管理人员也必须始终关注内部关系。这里首先是等级制度：看起来，等级制度层面之间的紧张关系是难以避免的。它们也带有强烈的情绪化的特征。人们可以把等级制度完全理解为简化组织的一种尝试。我们可以通过结构、职位、过程以及使大量的个别决策变得多余的决策能力，从而对等级制度做出定义。作为管理人员，和等级制度相连的管理首先需要自身在等级制度内做出定位，另外一方面，也需要对改进组织并进而改变等级制度进行反省。

　　属于组织内部图的还包括部门、范围和项目之间的互相配合。最佳的相互配合是组织取得成功的前提条件。管理的职责在于，保持各个分组织的特点，同时又要确保合作成功。绝大多数的管理人员同时又是上述分范围的一部分。

　　管理的品质和专业化反映在一张清晰的图中，图中规定了其角色和能力，促使任何方面获得高效的合作。自己部门的目标和利益，必须和其他部门的利益和组织的共同利益保持一致。

　　正如上面提到的那样，我们现在必须探讨时间的尺度问题。作为有血有肉的产物，组织在时间轴上发生了变化。管理意味着控制变化进程。为此，平衡行动必须重新得以实施。一方面，必须使动力和稳定保持平衡。管理人员必须为其组织确定最佳的变化速度。或者换一种方式表达就是：他们创造出来的宁静和稳定，必须让组织足以领会发生的变化。但他们也必须注意到，组织的发展也要及时地顺应外部要求。