李超平 时 勘
中国科学院心理研究所
二十一世纪的到来，知识经济的兴起，中国加入WTO的接近，无一不昭示：企业之间的竞争会日益激烈。在企业竞争日益激烈的今天和明天，如何保持不败之地，并保持长远的发展势态呢？企业在战略、技术、资金、原材料、信息、机器设备和人力等方面都存在着竞争，而其中最重要的莫过于人力资源。因为其他方面的竞争都只能通过“人”才能实现，人力资源的竞争应该是企业“生命之源”“发展之本”。现在很多企业的老总都认识到了这一点，并希望拥有一支高素质的队伍。要获得高素质的队伍，一般来说有两条途径：一是通过“相马”，招聘高素质有潜力的员工；一是通过“赛马”，来培养培训高素质的员工。不管是通过哪一条途径，我们都有必要知道员工现在的素质如何。因此，就有必要建立一套科学、客观的员工素质测评系统，帮助我们正确地了解员工。如何建立科学、客观的员工素质测评系统呢？
一、测什么
建立员工素质测评要解决的第一个问题，就是员工素质测评系统究竟应该测什么？在这一方面，我们认为，美国哈佛大学的麦克利兰教授在70年代提出来的，并已被很多企业广泛采用的概念—胜任特征（Competence）值得借鉴。所谓胜任特征, 指的是“能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，它可以是动机（Motives）、特质（Traits）、自我概念（Self-concept）、知识（Knowledge）、技能（Skill） ― 任何可以测量的，并且能显著区分表现优秀的员工和表现一般的员工的个体特征。”胜任特征包括五个层面，自上而下为：
①知识：对某一职位有用的信息（如公司制定财务预算的程序）；
②技能：即将事情做好的能力（如打字、谈判等）；
③自我概念：对自己身份、个性和价值的看法（如将自己视为权威或教练）；
④特质：个体典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）；
⑤动机：决定个体行为的想法（如是想把自己的事情做好，还是想控制影响别人，或是想让别人接纳喜欢自己）。
如图1所示，各种胜任特征可以被描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识，技能等。深层的胜任特征，如自我概念、特质和动机，是决定人们的行为和表现的比较稳定的关键因素。
而在实际人力资源开发和管理过程, 人们一般比较重视考察知识、技能，认为具有相应的知识和技能就能表现出色。其实不然，如图1所示，两名管理者一名比较优秀，一名表现一般。但是他们都有本科学历，5年以上IT工作经验，在知识和技能方面很难区分他们。只有当我们从自我概念、特质和动机方面对他们进行评价时，才能有效地把他们区分开来。因此，我们在建立员工素质测评系统时，应该从胜任特征入手，尤其要重点考察员工的自我概念、特质和动机。只有这样，才能真正把高素质的人挑选出来。
具体到某一职位来说，该测哪些胜任特征呢？接下来我们就要为每一职位建立一个胜任特征模型。建立胜任特征模型最常用的方法就是行为事件访谈。首先，找出两组样本，其中一组表现优秀，一组表现一般。然后，由受过专业训练的人员对这两组样本分别进行访谈，让被访谈者报告2-3件干得比较出色的事和2-3件被访谈者不满意的事，以及他们当时的想法、做法，其他人的想法、做法，以及被访谈者的反应。然后，对访谈材料进行精细的编码。再通过统计分析，看这两组样本在哪些胜任特征上存在区别，存在区别的胜任特征就是这一职位所需具备的胜任特征。看出来了吧，由于这个胜任特征模型是通过比较表现优秀组和表现一般组而得出来，所以采用这个模型对员工进行评价就能准确地预测他们是否能表现出色。当然，它的操作过程特别复杂，但是如果我们采用专家访谈、小组讨论和问卷调查等方法来建立胜任特征模型，整个过程就会简单可行，并同样有效。上面所建立的胜任特征模型是特定职位所需具备的胜任特征，所以我们还需将它和组织战略/目标、组织文化/气氛和高层管理哲学/风格结合起来，这样就能保证我们所建立的胜任特征能在特定的组织文化成功地区分表现优秀的员工和表现一般的员工。
每一职位的胜任特征模型建立起来后，我们就可以整合出整个公司的胜任特征模型，并形成公司的胜任特征字典。这时，我们就可以着手建立员工素质测评系统。顺便提一下，我们建立的胜任特征字典不仅可以用来建立员工素质测评系统，它还可以用于员工培训、薪酬设计和绩效管理，并贯彻到整个人力资源体系中去。
一、怎么测
解决了测什么的问题之后，我们就该考虑怎么测的问题了，也就是设计什么样的测评工具。不管我们所建立的胜任特征模型多么有效，只有运用特定的评价方法对员工的胜任特征进行准确客观的评价，才有实际意义。
从国内外人员测评情况来看，常用的人员测评方法可以分为如下几类：反应性测验、操作性测验、结构化求职面试、情境模拟、360度评价。反应性测验要求被测者从给定的被选项进行选择，常用的反应性测验有卡特尔16PF，中国人工作人格问卷（CPW），库德职业偏好测验，EPPS，MBTI，CPI和情境判断测验（SJT）等心理测验。操作性测验要求被测者对给定的刺激进行行为方面的反应，常用的操作性测验有图片投射测验（如主题统觉测验、罗夏克墨渍测验），韦克斯勒成人智力量表等。结构化求职面试，亦称标准化求职面试或控制式求职面试, 是根据职位的胜任特征要求，运用具有特定评价方法、题库和评价标准，严格遵循固定程序，通过测评人员与被试面对面的言语交流, 测定被试有关职业素质的标准化过程。结构化求职面试是在吸取标准化心理测试的科学标准和方法，以及经验型求职面试（非结构化求职面试）接近实际优点的基础上而发展起来的一种新方法，是我国目前得到较为广泛应用的、行之有效的人才测评方法之一。情境模拟通过将被试置于某种模拟环境中，采用多种测评技术来观察被试的行为反应， 对其胜任特征作出判断。情境测验的最大优越性是, 能创拟动态的和可相互比较的条件来揭示人的心理特征, 使评价结果更趋于客观、真实。目前使用的比较多的情境模拟方法有：无领导小组讨论、文件框、演讲和商业游戏。360度评价是近几年刚兴起来的人员测评方法，这种评价方法让被评价者的上级、同事、下属、客户、外部专家，有时甚至其家人都对被评价者进行评价。常用的360度评价问卷有管理风格问卷、组织气氛调查，多层次系统团体评价（SYMLOG）等。
在实践中，究竟该采用哪些方法来评价员工的胜任特征是一个很值得探讨的问题。一般情况下，我们应该考虑下面这些因素：
1、评价方法的信度和效度。信度指的是评价方法的稳定性、一致性，即评价方法重复使用，评价结果应该是相同的。效度指的是评价工具的正确性和可靠性，即评价方法是否能测量出其所要测的东西及是否能正确地预测员工的绩效。信度和效度是衡量评价方法的两个基本指标，我们在选用评价方法时首先应该考虑其信度和效度。这是保证评价结果科学客观的基本前提。
2、成本-效益，实施难易和被评价者的接受程度。保证了评价方法的信度和效度之后，我们接下来就要考虑成本-效益，实施难易和被评价者的接受程度。毕竟企业不同于研究机构，企业投资于员工素质测评系统是为了对人力资源开发和管理提供支持和服务。因此。我们要尽可能选择高成本-效益，实施相对容易， 被评价者能接受的测评方法。根据我们的经验，行为事件访谈是一种比较理想的测评方法。行为事件访谈在信度和效度上接近评价中心，但实施起来更方便且更能被被评价者接受。
基于我们所建立的整个公司胜任特征模型，综合考虑上面所说的几个因素，我们就可以从众多的测评方法选择最理想的方法，并最终形成自己公司的员工素质测评系统。
2、怎么解释
对人员素质评价结果的解释，一般需要注意如下几个方面：
1、 一般来说，由于人员测评是同时采用多种评价方法，所以很难获得单一的结果。常用的方法是，同时使用多个指标来描述员工的优缺点，并对每一指标给出规范的文字说明。但如果我们建立了职位胜任特征模型，那么一方面我们可以对员工的每一胜任特征进行分析；另一方面，我们可以采用加权绝对差别法和轮廓比较法计算员工胜任特征和职位胜任特征的匹配程度，并根据匹配程度对所有员工的素质评价结果进行排序。
2、 对任何员工的评价，都是员工遗传特征、测评前的学习与经验以及测评情境三方面因素影响的结果。对员工素质测评结果进行解释时，我们应该综合员工以前的工作表现或自传资料，采用定性和定量相结合的方法对测评结果进行解释。同时，一定注意要让员工本人积极参与结果解释过程。只有这样，测评结果才能更真实地反应员工的实际水平。
3、 一定要注意，测评只是工具，不是目的。不可否认，测评能给我们提供很多有用的信息，但我们绝对不能仅仅依据测评结果对员工盖棺定论。我们应该把测评结果做为我们更好地了解员工的手段，在此基础之上，一方面根据员工的优缺点安排工作，并根据员工特点采取最合适的管理方法；另一方面，寻找员工胜任特征和职位胜任特征的差距，并根据这个差距和员工的职业道路规划，有意识地在工作中对员工进行培养，同时给员工制定相应的培训计划。只有这样，我们对员工素质测评的投资才能物有所值，真正发挥它的作用。并推动员工素质的发展，实现公司的发展目标。
三、几点建议
1、 建立员工素质测评系统是一个专业性很强的工程，企业一定要有自己的专业测评队伍，这是保证测评能发挥作用的重要前提之一。
2、 在员工素质测评的建立过程，应该借助“外脑”，与有关科研单位或人力资源咨询公司合作，双方共同策划建立适合本企业的个性化员工素质测评系统。
3、 胜任特征模型建立，企业需要在应用过程不断完善测评系统本身，同时也应该逐步建立本公司的常模数据。
4、 胜任特征模型建立后，我们不仅可以把它应用员工素质测评，同时还可以把它应用于薪酬设计、员工培训与潜能开发和绩效管理，并最终建立基于胜任特征的人力资源系统。
（本文载：《中国人力资源开发》，2000年第3期（总第117期）, 33-35页。）
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