有些人即使成为部门负责人甚至高层，其所作所为仍像个职员。这是什么意思？就是说他在业务开展、作出决定、取得成果等所有的事情上都以自己为中心来思考和进行。

　　作为普通员工，自己一个人努力工作并做出成绩就可以了，但成为领导后就不是自己一个人工作而是带领自己的整个组织工作了。经理要带领整个部门工作，社长带领整个公司工作。

　　前几天，我们公司曾对政府部门的干部进行了人员晋升审核评价。当时我们作为重点标准强调的一点是：“他取得的成绩是一次，还是很多次？”“是偶然的还是有计划的？”其实最简单地提问就是：“他是如何取得那么多业绩的？”从而对审核的核心标准——领导水平做出评价。

　　政府部门也好，一般企业也好，在进行高层候选人业绩审核时，重要的是看这些业绩是否具有计划性和可重复性。如果不是这样，就有必要仔细斟酌了。我们曾经遇到过偶然取得业绩的候选人得到晋升后，他所带领的组织最终瓦解的案例。

　　为什么会这样呢？这是因为作为领导，他不能和团队成员之间取得协调，即构建某种支持和沟通。这些人大多自以为是或者缺乏沟通的能力，他们依靠个人的能力和推动力在短时间内取得了不错的成绩，但是却不能使组织持续取得成绩，甚至会破坏组织前进的动力。

　　再对这种危险的领导进行分析，可以知道这些人的想法和行动都是来源于对“我的分内事”的固执。他们还是像以前自己工作时一样，只想做好自己的分内事，或者把自己升为管理者后触手可及的那些工作也当做自己的分内事，但下属是不会服从总是想着自己分内事的领导的。

　　“这是一个新的课题，大家一起努力做吧，做出完美的产品，成绩属于你们！”领导应该这样说话。

　　但如果只是执著于自己出色、做好自己的工作，甚至将团队的业绩据为己有的话，部门成员怎么能竭尽全力，又有什么雅量去信任他？这样的人当然既得不到组员的支持，也不可能调动起部门员工的积极性。

　　因此，从成为领导的瞬间开始，就要放低自己的姿态。所谓管理者，就是通过管理范围内组织成员来实现自我的人。也就是说，已经不再是自己亲力亲为证明自己价值的时候了，下属们很好地开展工作、完成部门的目标就是对领导的奖赏。对下属加以称赞并进行奖励，下属才会满意，如果总是说“我指导得好，才有这样的结果”来抢功，与下属的协调性也就到此为止了。领导力基本上源自让步和牺牲。

　　现代汽车公司有一个政策，经理级以上的领导每周六也要到公司上班。这体现了领导要比一般员工承担和牺牲更多的理念，大部分企业上午的会议总是先举行高层会议也是源于同一个原因。如果公司正常地开展工作，职员是最先下班的，其次是主任、经理，社长则是最后一个下班的。

　　上班则是反过来，职位高的人最先到公司。职员上班早下班晚而领导上班晚下班早的公司，就算出现漏洞也没人发现。我还没有见过这样的公司，就算有这样的公司也不会持续很长时间。

　　领导力是从自己承担责任、让下属享受成绩的姿态中体现出来的。头疼的事情、繁琐的事情自己来承担，取得的成绩、好的机会让给属下，这样就会自然而然地积累声望。面对失败，对下属说：“这不是你的错误。”成功了，对下属说：“多亏了你。”这样的领导没什么可说的。