如果一个人只生活在自己的真空地带，那他也只能与自己对话，一旦将自己放入新的环境，若不考虑其他因素，将无从谈其发展。因此说，做事不能固步自封，要放开自己的思维和胆量，与环境相融合，那样计划才可能得以实施。否则，一切只是空谈。

　　3.确保督导工作落到实处

　　罗兰·贝格是世界著名咨询公司罗兰贝格国际管理咨询有限公司的创始人兼总裁。尽管他日理万机，但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都要接触大量各种各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用答录机录下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40～50个给不同人的"内部备忘录"。这当然是在完成一个领导者首要的任务：布置工作和做某些决定。但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘录都会被写上一个时间，到了这个时间，秘书就会把这个内部备忘录重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大增强。所以说，光有好的经营理念和管理方法还不行，这只做对了一半，另一半要靠把对事落实到底的执行来完成，这其中"督导"就起着至关重要的作用。

　　武汉钢铁集团的督导办法是"双回路"管理模式。为此，总部设督办部负责集团各项工作的督办落实。各办事处设人事督办处，子公司设人事督办岗，按章督办，形成双回路，以确保集团公司的政令畅通、事事落实。在督办系统内部也形成双回路，确保督办工作事事落实。

　　为了用严密的组织制度把人纳入到规范的轨道中去，集团提出"抓管理靠制度"的口号，集中公司的业务骨干，腾出专门的时间，制订了关于人、财、物、企划、控制等方面的规则，以推动集团各层级由能人管理转向制度管理，由粗放管理转为规范的细化管理，并落实到办事处、管理处、子（分）公司直至工作站，在落实中细化，在细化中创新。他们认为，各领导层级必须照章办事，严格执行己经形成的决议和规章制度，对布置的工作逐项落实，形成两条回路，用"钉子回脚"的作用把各项工作落到实处。

　　人们常常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指领导者对其属下人员失去了控制。

　　除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有督导的功夫。督导是指上司在日常工作中纠正及指导下属的行为，以期达成目标的活动。假如每一位下属员工都能自动自发，依照上级的指示精神而努力，那就可以不要督导活动。事实上，某些人员常常无法自动自发地去实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。

　　一个单位，从它的领导阶层来看，发展方向、产品结构、销售政策等由高层领导者制定，但是落实单位的政策、推动员工执行任务的责任，则主要依赖中层领导者。中层领导者是员工与领导层的沟通桥梁，他们的责任之一就是平衡单位和员工的利益，令员工愉快地完成单位的指标。领导者大部分时间都要花在督导员工上，因此督导技巧相当重要。督导技巧大致可以分为三大类：第一类是领导者自我的发展，例如领导、管理、沟通、计划、组织、协调、控制等；第二类是帮助员工，例如激励、指导、辅导和授权等；第三类是组织性的，例如建立团队、解决疑难和制定纪律等。

　　如何去克服困难并把它解决，这是领导者进行督导的首要任务，

　　具体分为以下步骤：最理想的当然是能够预知问题的发生，从而事先制定预防方案；先要分辨问题及征兆，将其分为三类：实际运作（不落实）、人事关系（不合作）、制度结构（不合理）；分析现状持续下去的后果，集中处理可控制的因素；拿出临时解决方案，以减少对正常运作的影响；找出彻底解决问题的方法，并研究长远解决出路；评估已经形成的多个方案并做出选择；一旦决策下来并形成决定，在执行初期就必须监督执行；分析决策的结果可否达到预期的目标。 中華励志网 www.zhlzw.com