韦维尔元帅在《军人和军人生活》一书中谈及克伦威尔的铁骑兵时说："他们知道为什么而战斗，并且理解他们所热爱的事业。""知道为什么而干"这一点不仅对军人是至关紧要的，而且对组织中的员工也同样是如此。目标明确了，动力和斗志也就随之而来。抗日战争期间，出现了国共合作的局面，那是因为要齐心协力把日本侵略者赶出中国去；解放战争期间，出现了农民子女踊跃参军的现象，那是因为农民们要打土豪分田地，吃饱肚子；抗美援朝期间，出现了雄赳赳气昂昂跨过鸭绿江的场面，那是因为我们不许侵朝的战火烧到家门口，要保家卫国。所以，不论在何时何地，每一位领导者必须给自己确立个目标，给下属明确个方向。大部分领导者都明白：一个不把目标传达给下属的领导者，他对下属们的影响就会失去效力，其结果将导致他不能协调下属的活动。

　　西华·莱德是英国知名作家兼战地记者，二战期间，他从一架受损的运输机上跳伞逃生，落在缅印边境的一片丛林中。当地人告诉他，这儿距印度最近的市镇也有140英里。对于习惯于以车代步的西华·莱德来说，这几乎是可望而不可及的路程。为了活命，西华·莱德拖着落地时扭伤的双脚一瘸一拐地走下去。不过战前研究过心理学的西华·莱德知道如何才能让自己轻装上阵，他努力地控制自己不去想那个让人倍感沉重的数字。奇迹发生了，西华·莱德回到了印度。

　　这段故事公诸于世后，在他的家乡肯德郡引起了不小的轰动，许多年轻人把"走完下一英里"作为自己的座右铭，而这恰恰是西华·莱德在途中的惟一念头。

　　二战结束后，西华·莱德接了一个每天写一个广告的差事，出于信任，广告商并没跟他签订合同，也没明确一共要写多少个广告。心无旁骛的西华·莱德就这样不停地写下去，结果连续写完了2000个广告。他在事后很有感慨地说："如果当时签的是一张写2000个广告的合同，我一定会被这个数目吓倒，甚至把它推掉。"

　　有目标才有动力。目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。

　　领导者设定组织目标的过程比较复杂。领导者和员工对目标一定要有详尽的了解和认识，既要明确目标是什么，它怎样发挥作用，又要明确为什么要这样做。目标管理的关键是目标的合理设定。在设定目标时，领导者必须把握以下几条标准：

　　（1）目标要明确而灵活。真正具有可考核性的目标是很难确定的，尤其是要求这样的目标每年、每季都始终具有适度的"紧张"，即"不跳够不到""跳一跳够得到"的合理程度。这一点不容忽视。并且这个问题也是目标管理能否取得成效的关键。

　　领导者设定组织目标必须经历一个由上到下，由下到上，反复商定的过程。这样确定下来的目标才具有科学性，才能让员工接受。一旦领导者经过深思熟虑和周密计划设定目标之后，就不能轻易改变。如果目标经常改变，这样的目标也就不能称其为目标了。海尔集团对上下一致同意的目标就坚定不移。厂报《海尔人》曾发表过员工的评论："谁晃荡我们的目标，我们就应晃荡他的椅子、票子和面子。"

　　当然，目标并非永远不变。如果在组织的目标已经修改、计划工作的前提已经发生变化或政策已经改变的情况下，仍然要求领导者为已经陈旧的、原定的目标而奋斗，这就是愚蠢。所以，海尔的目标可谓既确定又灵活，"每天提高1%"。

　　（2）目标要长短相配合。一个机关单位或企事业单位的目标按其实现期限划分，可以分为长期目标与短期目标，两者只有形成一个整体，管理中的计划工作才会有效。事实上，在几乎所有的采取目标管理的经营系统中，所确定的目标一般都是短期的，很少有超过一年的，有的只有一个季度或更短的时间。其原因是单位的外部环境可能变化，各级领导者难以做出长期承诺。但是过分强调短期目标，就可能损害长远的利益，显然这是很危险的。当然，这就意味着，每个领导者必须总是要确保他们自己的现行目标，像其他短期计划一样，有助于长期目标的实现。

　　（3）要从以往的经验中寻找。领导者设定的目标怎样才是适度的？它有两种参照标准，一种是本单位或近几年的增长率，一种是同行业的增长率。参照这两种标准，然后再结合实际情况加以综合考虑，制定出适度目标并不太难，难的是如何去完成目标。 中華励志网 www.zhlzw.com