巴黎一家公司人力资源部经理戴维斯曾使用一种办法，来调和敌对部门之间的关系。他要求两部门的人彼此送一份备忘录，其中写上诸如"这几方面你做得不错""能否请你避免做这样的事"一类的话。戴维斯颇为得意地说："然后，我把管理人员找来商量这份备忘录，一项对一项，双方商定彼此都做一些让步和改进。起初，他们不相信我，以为我在开玩笑，可是他们照我说的做了以后，就不再坚持原来的看法了，他们发现这个办法确实有道理。"

　　（3）领导之间关系的协调。上级与下级之间有矛盾，同级之间也有矛盾，所以在工作中要努力协调好同级之间的关系。

　　有关调查表明，领导之间出现不和谐状况的一个重要因素是权力分配不当。如果权力分配不当，就无从协调。组织内部的权力分配可以划分为两个层次：第一层次是指主要领导者，即第一把手和所有副职各分多大的权力。如果主要领导分权过多，事事都要他点头表态，其他的成员就只能是虚有其名。这种情况下，他们就有可能有意隐瞒信息，对主要领导者阳奉阴违，制造冲突或结成对抗联盟。而如果主要领导者控制权过小，其他成员又会各自为政。所以，主要领导者权力过大或过小都会产生矛盾，不利于协调。第二个层次是指副职之间的权限划分。如果某职能或分管该职能的人握有太大的权力，而其他的成员权力过小，也会使他们为了权力分配不均而闹意见。领导者在划分职能、确定责任时必须注意兖幅度，然后考虑上级组织安排的意图，根据职责、能力、知识、经验、责任心等因素配置权限，力求使副职能在心理感受上认为是比较公平合理的，这样相互间就容易协调。

　　在一个组织集体中，要提倡相互支持、相互帮助的合作精神，但领导成员之间，不能包办代替，越俎代庖。既然集体内部已经分工明确，班子成员都有自己的分工职责和职权范围，就要各司其职，在一定的权限范围内自己处理自己分管的工作，就不应插手其他领导职责范围内的工作。如果一个领导者不适当地插手别人职责范围内的工作，就会影响人家工作的质量、效率，有时可能会打乱别人的工作部署。这样，自然会引起人家的不满。从情绪角度来看，不适当地涉足别人的"领地"，会伤害别人的感情。每个人对自己都有着一定的自信，大部分人愿意独立地、出色地完成自己职权范围内的工作。这不仅是一种责任心，事业心，也是自尊、自爱的表现。当他对自己的计划，设想充满信心时，有人向他"提供"了不必要的"帮忙"，显然会伤害他的自尊心，以为对方对他不信任、怀疑他的能力、怀疑他的计划的成功率，因此也容易发生不愉快的事情。当然，如果其他领导在行使职权时超越了自己的权限，或违反了组织原则时，领导者也应该出面制止，控制事态，但方法要稳妥，不能影响领导班子的团结，尤其是不能影响下属员工的团结。

　　为了协调领导班子，使领导班子成员的个人工作职责、权限、活动原则、管理方式及工作程序规范化，必须建立和健全各项规则、制度、条例，办法等，以约束领导班子所有成员的行为，保证领导班子在行为上的一致。如果没有领导班子各成员的个人工作职责、权限、活动原则、领导方式及工作程序的规范化，相互之间就无法协调，因为良好的协调来自严密的规章制度。比如，一位新上任的领导，起初不好意思对老领导们讲规章讲制度，只是自己埋头工作，可是管理效率越来越低，原因是副职们不知该怎么办，后来他请大家坐下来，通过认真讨论建立和健全了各种规章制度，并用文字固定下来，以规范大家的工作行为，这样管理效率得以迅速提高。可见，为了使领导班子有效地协调配合，领导者要建立和健全规章制度，并善于运用制度把领导班子的行为规范固定下来，用以约束大家的行为。

　　同级领导之间发生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有"第三者"的原因。因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应首先从"治己"开始，调节自己的情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳方案。即使造成矛盾的主要原因在对方也应如此。这里，"治己"既是"治人"的前提，又是"治人"的策略。大多数情况下，领导之间通过"治己"都能产生强烈的"治人效应"，进而使矛盾化解。当然，这里强调首先要"治己"，并不意味着对对方的问题作无原则的迁就。对一些大是大非问题，需要在坚持原则的基础上，把"治己"与"治人"巧妙地结合起来。实践证明，这是处理同级之间关系的有效方法。 中華励志网 www.zhlzw.com