如果哪位领导者总是坐在办公室里苦苦思索他企业里的人为什么总像一盘散沙，那么他应该看看赛龙舟。看完赛龙舟后，他一定会大受启发，茅塞顿开。
可以说，领导者活动的范围有多大，他所应组织和协调的范围就有多广。
（1）上下级之间关系的协调。有隶属关系的部门或人员之间，由于所处的地位不同，有时难免产生在相互利益和观点上的矛盾，对于这些矛盾的协调，就是上下级之间的协调。
西北某县的两个部门，工作出了矛盾，县领导多次出面未协调好，以致长期以来各唱各的调，在群众中造成了很不好的影响。
此类事件，除了有些部门的同志缺乏公心、胸怀狭小外，也说明有关领导同志的协调能力还差了一些。
协调能力，是化解矛盾的能力，是聚分力为合力的能力，是变消极因素为积极因素的能力，是借助群众、组织群众、充分调动人的积极性的能力。领导者要提高执政能力，其中很重要的一条，就是要具备很强的协调能力。
领导者个人的力量总是有限的，要履行好自己的职责，必须把周围同志的积极性调动起来，潜能发挥出来，借助集体的力量攻克难关。然而，协调能力是很见功底的事。有的人虽有业务水平，也有敬业精神，但却缺少协调能力需要在实践中不断学习和提高。
协调能力并不完全依附于职位、资历和权力，更多的表现为内在魅力。协调能力首先是人格的力量。一个人行得正，节操纯，境界高，办事认真，实事求是，敢于负责，大家就尊重你，信得过你，就愿意听你的指挥和调度。相反，如果言而无信，凡事先替自己打算，是不会有追随者和服从者的，自然也就难以做好协调工作。其次需要知识涵养。倘若知识苍白，没有真知灼见，说话不能令人心服口服，何以服众？又如何让人服从安排听指挥呢？三是要熟悉情况。我们所面临的矛盾和问题千差万别，变数很多，只有深入调查研究，做到心中有数，形成观点，拿出主见，才不至于盲目从事，张冠李戴，闹出笑话。情况明，方法对，决心大，措施硬，作风实，才具有号召力。四要尊重人、理解人，发扬民主，广纳意见。特别是由于长远利益与眼前利益、局部利益和整体利益、个人利益与集体利益造成的冲突，即便是好意见，也可能被误解、遭反对。因此，在处理矛盾时，冷静、平和、谦虚、达观就显得尤为重要了。自以为是，固执己见，是很难做好协调工作的。
值得指出的是，协调决不是庸俗的拉拉扯扯，哼哼哈哈，你给我一次面子，我让你下个台阶，以此一团和气。那种表面上的一团和气，不讲原则的一团和气，只能败坏干部队伍的作风。不讲政策和原则，不敢批评和斗争，为协调而协调，毫无现实意义，不要也罢。
（2）部门之间关系的协调。在企业管理中，组织是个大集体，各部门是个小集体，而各部门之间，也即是小集体之间的合作，则是事业成败的关键。
1930年，在中国辽阔的大地上爆发了一场空前的军阀大混战。以李宗仁、冯玉祥、阎锡山为首的地方军阀调动了几乎全国的反蒋力量，对蒋介石发起了进攻。当时，反蒋力量存师近百万，与之相比，蒋的力量则显得极为薄弱。然而，到最后竟是势单力薄的蒋介石获得了胜利。那么，实力雄厚的反蒋力量何以遭到如此惨败呢？主要原因是：各路军阀虽纠集在一起，形成一个反蒋队伍，但实际上不过是一个极为松散的军事集合体。他们各存异心，系中有系，派中有派，往往互相掣肘，难以协调作战。
李宗仁起兵两广，挥师北上，冯玉祥猛攻陇海，阎锡山向津浦进军。本来计划冯部骑兵与李部在两湖相会，但由于互相猜疑未能实现。而与此同时，阎锡山断绝了对冯玉祥所率领的西北军的军火粮饷供应，致使本来进攻顺利的冯部不得不暂时停止进攻，放弃了有利战机。当阎部在津浦线受到蒋军攻击时，他便又想起了冯玉祥。他派人向冯部请求运送粮弹，并加紧攻击，以解津浦之围。但是，冯玉祥未忘前怨，以为阎锡山是"临时抱佛脚"的势利小人，故拒绝配合。另一方面，冯部胜利之时，冯玉祥又放弃了与李部会师的计划。就这样，由于三方面的不合作，致使蒋介石获取了战机，终于以少胜多，结束了这场历时7个多月的军阀大混战。 中華励志网 www.zhlzw.com