联想原总裁柳传志就把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。在新生代职业经理人中，联想包括杨元庆、郭为、朱立南等人在内的CEO团队久享盛誉。中关村传说，联想老一辈为了培养这些年轻经理人费尽了心力。另有人说，柳传志为了培养杨元庆，花了十年的时间，其中的甘苦足以写一本书。

　　还是很早以前，柳传志不断地告诫杨元庆"要有理想，但是不要理想化!"。

　　1991年，杨元庆担任联想CAD部门的总经理。CAD部门的业务主要是代理惠普公司的产品。柳传志给了他一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地长。斢1991年到1993年，CAD的销售额从5000万到1.1亿，再从1.1亿达到1.8亿。柳传志还将杨元庆拉到身边培养。接触一段时间之后，柳传志发现杨元庆是一个执行能力很强的"将"才，而不是运筹帷幄、决胜千里的"帅"才，杨元庆事业心很强，政治野心很弱。这样的苗子，柳传志最喜欢。

　　1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但就是在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些"急躁"，缺乏"全局观"。柳传志不断地告诫杨元庆"要有理想，但是不要理想化!"但杨元庆置若罔闻，柳传志决定教育教育他。

　　有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论，柳传志抓住这个机会，守着公司的许多高层和杨元庆的一些下属，劈头盖脸将杨元庆臭骂了一顿。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志多年，他们还从没有见过柳传志发过这么大的火。可喜的是杨元庆很快明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会运用策略而不是蛮干。从此之后，柳传志对杨元庆说的话，杨元庆一定会好好琢磨，细细推敲。

　　柳传志对于杨元庆一边"敲打"，一边尽自己的所能为杨元庆扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的努力获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想代表国产品牌机第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界PC市场崭露头角。柳传志内心的天平随着杨元庆这颗新星的"冉冉升起"，开始慢慢地发生了变化，偏到了杨元庆这边，使得杨元庆最终成为柳传志的接班人，出任联想电脑总裁。

　　杨元庆也没有让柳传志失望，年纪很轻就取得了巨大的社会声望。杨元庆当选了亚洲"最有号召力商业领袖"，而这个奖项上一年的获得者正是柳传志。"打仗亲兄弟，上阵父子兵"，柳传志与杨元庆的亲密关系几乎已经超越了亲情。

　　松下幸之助在1933年就提出：松下公司与其说是造产品，倒不如说是造人。他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到重要业务岗位上。他说："我们把所有的时间都用在人才上"，"一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。"

　　提升下属员工职位给下属舞台，一般应以下属员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法，莫过于制造的产品日益精良。因此，在工作上必须造就更优秀的人才，应采取"因才适用"的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量，是否可以胜任另一新的职务。但是，在实行这种职位提升的办法时，常会受传统年资观念的牵制与阻挠。

　　按资考绩来提升下属员工有其好处，它的着眼点在服务时间的长短。虽然，年长者在智能和体力方面，比年轻人差，但是，这个制度保障了年长者的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个单位业务的扩展，会有很大的帮助。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能的下属员工得以重用，又利于使周围下属员工信服。 中華励志网 www.zhlzw.com