在传统的金字塔式的组织结构中，企业的部门和部门之间，员工和员工之间存在着明显的职能壁垒。海尔流程再造后，上下级关系变了，原来是职能关系，上级对下级下达指令和控制，现在是市场关系，上级为下级提供平台和资源。如，进行流程再造前，海尔各产品事业部要维修设备须层层上报，从事业部长开始层层批准，逐级分解，而且维修人员修得越多，工作效果就越好。再造后，设备事业部与生产车间之间变为市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生。否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。

　　海尔双动力洗衣机的设计者许升说："流程再造后，我从一个开发人员变成型号经理，这不仅仅是名称的变化，更重要的是我的市场目标发生了本质的变化。过去领导要求开发什么产品我就开发什么产品，销售与我无关，现在则要按用户需求决定开发什么产品，市场好了，我的报酬才会多。"

　　海尔推行SBU机制真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，"因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标--让企业整个系统贴近顾客、迎合市场，存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的'大企业病'的原因所在。"

　　把大企业做小，就是提高企业在扩大规模的前提下，对官僚主义病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力，对市场更敏感。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。

　　张瑞敏说："企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天，应该保持细胞的活力，如果有死掉的，再有新的出来。"为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。可以说，海尔能够得到迅猛的发展，与他们充分发挥下属员工积极性有直接关系。

　　但现实中，也有一些单位的领导干劲很足，精力充沛，处事明快，每天忙得不亦乐乎，但他们总是大事小事一把抓，事必躬亲，即使让下属自己做一些小事，也是不放心，处处过问。这只能说明领导对下属极不信任，不敢放手让下属自己做事。这样的话，不仅窒息了下属的活力，自己也孤掌难鸣，事倍功半，不会有好的成绩。

　　把一些重要的事情交给下属去做，体现他们的能力和重要性，这一举动恰恰表现你对下属的信任，其他任何的方式，都不如这种领导方式来得直接、有效。而且领导人也能有精力和时间去处理更重要的事，这何乐而不为呢？

　　与下属推心置腹，千万不能只把这句话放在口头上，而不是放到行动中。要把这句话牢记于心，并时时处处体现于行动之中，这才是一个领导难得的英明之举。否则，口头上对下属如何信任，而实际上却对他们百般猜疑，那样只能是"搬起石头砸自己的脚"。

　　作为一个有责任心的领导，用人一定要有一贯性，即使在下属出现失误时，也要敢于用人不疑，放手让他们自己干。

　　有的领导者在下属出错时，表面一套，背后一套，明着去同情你、帮助你，表现出他如何仁义、大度，暗地里却怀疑你，出卖你，这种领导虽能欺骗一时，但最终必会被下属识破，露出自己卑鄙的嘴脸。朋友之间相处，讲究"患难朋友才是真正的朋友"。领导与下属相处，一个重要的原则也是这样，赞美下属的忠诚，在他处于逆境时尤其要敢于信任他，把援救之手伸向他。只有这样，才能体现出领导者的高明之处。

　　2.为下属搭建"舞台"

　　木材的成长需要肥沃的土壤，人才的成长需要适宜的环境。明智的领导者总是根据人才成长的不同阶段为人才创造一个适宜的环境。一是在人才未显之时，给人才创造一个脱颖而出的机遇，搭造一个施展才华的平台，让人才脱颖而出，一展才华。

　　战国时期的平原君赵胜如果不是给毛遂提供一个参与说服楚王结盟的机遇，恐怕毛遂还是一个默默无闻的小人物，同时也没有赵楚联盟，赵国获救。齐宣王更聪明，他为了聚集人才，在国都的西门外建造一座大学堂，专门接纳往来的学者，不分国籍，只要是有真才实学，一律赐为上大夫，根据才学给予任用。这座大学堂最兴盛时，达数千人，造成了一个人才呈集束型涌现的局面。在什么时候、什么阶段采用什么手段、什么方式选拔和培养下属，把发展潜力巨大、德才兼备的优秀人才挖掘出来，并加以培养，是所有领导者一项艰巨而又实际的工作。 中華励志网 www.zhlzw.com