事实上，一个部门内部应该建立一种和谐的伙伴关系，惟有建立起真诚的伙伴关系，才能将上下级的距离拉近，而避免形成对立的局面。当然，有些领导者如果仍然坚持过去那种"阶层""权威"的态度，自然是无法与员工融为一体。那样，想要借员工的力量去推动工作，恐怕难上加难了。
何况充分的授权给员工，也是身为领导者的份内工作。我们发现有些领导者，表面上将工作交由下属全权处理，可是心里却很不放心。于是，他们在以后的过程中便横加干涉，或者干脆给予员工过多的建议或想法。如此一来，员工仅获得形式上的授权，而事实上则是创意处处受限，无法发挥主观能动性，心里头的滋味肯定不好受。那样，仍然达不到授权的目的。
所以，管理专家们认为透过完全授权的方式，不仅可以提高员工处理问题时的应变能力，同时，在处理过程中也能将员工的创意、潜能激发出来。此外，授权也是一种基于对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到领导的尊重及重视，并有劉于建立起系统内上上下下的信赖关系。
对于员工，尽量少"管"多"理"。因为，领导者管得越多，员工就会丧失越多发挥创意的机会。同时，领导者专制、强势的作风，势必导致员工心里产生负面情绪，进而影响工作质量，领导者也会因为终日被琐事所困，反而决定不了大事。反之，领导者多对下属员工进行疏导性工作，下属的积极性就能够更充分的发挥出来。
既然如此，那就应该多给员工一点权力和空间。当然，领导者必须时时保持关心的态度，了解员工在处理事情上是否遇到了困难？需不需要协助排解？对于表现好的员工，也要给予适当的支持和鼓励。这样一来，必定能培育出一批有责任、肯担当重任的创意人才及和谐的企业文化。
当年雅虎在吸引眼球时制造了一句经典的广告语："今天，你雅虎了吗？"而作为一个领导者，你可能需要每天都问一下自己："今天，你授权了吗？"，"今天，你借力了吗？"
授权，毕竟是借力的先决条件，领导者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作，领导者也就借力他们的力。授权是提高工作效率和效能的重要途径，它不仅体现了对下属的信任与支持，更是向下属借"力"的一个最好的途径。同时授权又是使个人和团队快乐成长的秘诀。
（1）领导者在授权的时候，怎么去授？授给什么样的人？记住：你是将军，不是士兵。你是决策者，而非执行者。二战时，有人问一个将军："什么人适合当头儿？"将军这样回答："聪明而懒惰的人。"的确是精辟的论断。领导者的主要工作是：找到正确的方法，找到正确的人去实施。作为领导者，你应尽可能地授权，把别人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你才能不被"琐碎的事务"所纠缠，而有充足的时间去思考和处理"重要的事情"。成功的领导者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握、悠然自得的人。诸葛亮是个很好的谋臣，但不是一个好的领导者，"事必躬亲，呕心沥血"，结果没有培训出能独当一面的班子，以至于他死后蜀中无大将。
被授权对象应该在品行方面信得过，有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备真才实学。不然就可能导致马谡失守街亭的悲剧。这就要求我们有识别人才的洞察力并健全招聘、培训和考核机制。
（2）领导者必须明白，自己授出权利的内容要合理。不要授予下属不该授予的权力，大的权力还是要独揽，否则会导致失控。另外，不要授予超越下属能力的权力。否则不仅任务完不成，还会导致下属失去信心。领导者要确定员工真正了解授权的内容、任务的重要性及急迫性，并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。告知员工任务内容后，领导者应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于领导者亲自执行，因而领导者必须有心理准备。 中華励志网 www.zhlzw.com