1994年，美国著名管理学家杜克受聘于美国通用汽车公司担任管理决策顾问。第一天上班时，该公司总经理斯隆就对他说："我不知道要您研究什么，要您写什么，也不知道该得出什么结论。这些都该是您的任务。我惟一的要求，只是希望您将您认为正确的东西写下来。您不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，您不必为了使您的建议为我们接受而想到调和折衷。"章番话，是很值得各级领导者思考的。

　　（3）允许智囊团同自己唱对台戏。智囊团的意见，有与领导者想法一致的时候，也有很多不一致、甚至尖锐对立的时候。对于与自己不一致的意见，领导者更应当细心倾听，认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，而不要怕丢面子。要知道，相反意见本身，正是决策所需要的另一种预选方案。民间有一句俗语："良药苦口利于病，忠言逆耳利于形。"如果只有一种意见，就无所谓决策。而且智囊团是以独立的科学研究为领导决策服务的，能出多少真知灼见才是评价他们工作优劣的根本指标。智囊团如果没有独到的见解，不敢直言，那绝不是一个好的智囊团。智囊团的意见，无论领导者采纳不采纳，对于决策都是有重大意义的。如果智囊团的意见和方案有1/3被采纳，就是一个有用的智囊团；如果有50%以上的意见被采纳，那就是高明的智囊团；如果100%的意见都被采纳，那么不是智囊团"越位"，就是领导者低能；如果智囊团的意见100%都不被采纳，那这样的参谋班子就是多余的了。

　　因此，作为领导者，为了避免决策失误，就应当允许智囊团同自己唱"对台戏"，通过反复比较，全面判断，方有可能获得最佳方案。

　　（4）不为智囊团所左右，不忘记自己的领导者职责。专家也是现实社会中的人，也是良莠不齐的，未必都能秉公直言。即使是敢于直言的，他们的意见也不可能全都正确。领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。如果自己毫无主见，完全依赖专家，甚至把拍板定案都推给了智囊团，领导者就是徒有其名，就是失职。

　　智囊专家的思维特点，一般是从理想的条件出发，严格按照科学的程序和方法，探求和拟订理想的优化方案。这在科学决策中是完全必要的。但智囊团的作用是帮助领导决策，而不是代替领导决策。一个优秀的领导者，既要善于利用"外脑"，在智囊团工作的基础上做出正确的判断和选择，同时又要有自己的头脑，牢记自己的责任，不为智囊团所左右。

　　3.不要总反对反对者

　　2004年10月，温家宝总理在会见前美国通用汽车公司总经理斯隆时，斯隆坦言通用汽车公司成功的决策理念是：听不到不同意见不决策。

　　对此，总理深表赞许。他说，涉及国民经济和社会发展的重大问题，要认真倾听各方面的意见，特别要听取不同意见。他指出，从某种意义上说，批评意见对做出正确决策的作用最大，因为批评意见可以使我们头脑更清醒，更加重视那些容易忽视的问题，以利于把方案做得更加周全，避免决策失误。

　　斯隆的"听不到不同意见不决策"和总理的"特别要听取不同意见"，都不约而同地道出了科学决策、民主决策的重要性。即古人所云"兼听则明，偏听则暗"。

　　举世瞩目的三峡工程不但本身可作为奇迹载入史册，其科学民主化的决策过程也可作为典范载入史册。这项工程是20世纪50年代提出来的，当时争论就很激烈，最后"反对派"意见占了上风，工程没有上马。后来，国家的经济实力增强了，科学技术水平提高了，社会对电的需求量大了，上三峡工程应该是众望所归。

　　但"反对派"们仍然提出了经济、技术、安全等方方面面的问题。对这些"反对"意见，政府并没有简单地否定，而是组织专家逐一地去调查、核实、评估、论证，使设计和施工工作做得更深更细，确保了工程的顺利建设，因此，两院院士、三峡总公司技术委员会主任潘家铮每每谈到三峡工程时，总会说："'反对派'对三峡工程也做出了很大的贡献。" 中華励志网 www.zhlzw.com