当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作分派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作分派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它分派出去。

　　以他人之矛攻他人之盾，借他人之力做好领导工作，这才是每个领导者借力的目的所在。

　　3.究竟要借谁的"力"

　　借力其实有许多说道，那么需要借什么样的力，借什么人的力呢？这就得根据具体情况而定。

　　曾国藩认为，挑选将才，必须要找有深远谋略的人，而且要号令严明，能耐劳苦，这三个条件都具备，才是最好的人选。曾国藩的原文是："拣选将才，必求智略深远之人，又须号令严明能耐劳苦，三者兼全，乃为上选。"

　　投资大师巴菲特说："教小狗学会老狗的本领不是一件很容易的事，伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才，而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路，别妨碍他们的工作，然后就等着去分配他们所挣回来的收入，这是一件很愉快的事。"

　　巴菲特并不讳言，作为一位棒球爱好者，他是从20世纪20年代的棒球运动员埃迪·贝纳特身上学来自己的管理理念。巴菲特说："埃迪明白自己怎样挥舞球棒并不重要，重要的是场上有人能将球棒挥动得恰到好处。我从埃迪身上学到很多，在伯克希尔公司，我经常把棒球交给美国商界最优秀的棒球手。"

　　在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候，巴菲特凭借什么口出狂言（"教小狗学会老狗的本领不是一件容易的事"）呢？凭经訆管理这个行当的独特性。无论是什么行业的经营管理，说到底都是琢磨人，都是对人之欲望的梳理、激励和制约。左右大局的，不是什么管理技巧，而是一种价值判断，一种人们内心是与非的取舍和因与果的逻辑。世界围绕着价值判断旋转。价值判断大多不是外力灌输的，而必须是感同身受的东西。直感的东西日积月累，形成左右行为的价值判断。许多事情，经历不到，就体会不到。尤其是对一个自以为是的领导者来说，可能更擅长于自己冲锋在前。巴菲特很自豪，他领导的团队已经有6个总裁超过75岁，再过4年后，至少增加到8个。他确信，"老狗"比"小狗"更有智谋。

　　做领导的必须充分了解自己的下属员工，这是做好一切工作的保障。如果你是一个新任的领导者或部门管理者，你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作。然后，你可以召开一个会议，让每个员工谈谈自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个员工互相交叉的一些工作。如果某员工对另一员工有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和下属员工完成工作的效率。你要通过这种形式掌握下属员工对他自己的工作究竟了解多少。

　　如果你确信自己对下属员工有足够了解，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。回到对工作的了解和下属员工完成工作速度这两个主要标准上来，然后你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的下属员工发挥最大的作用。但有一点你要记住，决不能"鞭打快牛"，你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做。

　　量才适用，惟贤是举，否则，既浪费钱财，又影响下属员工的积极性。所以说，你要注意不要把不太紧要的工作分派给有以下性格特征的下属员工去做，换句话说，下类员工的力最好少借：

　　（1）自私自利者。有很多人深信人不为己，天诛地灭。人的确是自私的动物，但过于自私，决不会有所作为。这世上自私自利的人还真不少，无论你走到哪儿，总会遇到几个。他们心目中只有自己，凡事都将自己的利益摆在前头，要他做些于自己无利的事，他是断不会考虑的。因此，借这种人的力一般是有条件的。 中華励志网 www.zhlzw.com