举例来说，厂长最好不要越过各车间主任而直接命令工长，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么组织的工作就会发生混乱。
□制订有效的激励系统
在领导者的日常管理中，中层管理人员往往倍受重视，但是普通员工的命运却不容乐观。虽然这些人员占大多数，而且像中层领导者们一样肩负着同样的重任：他们制造出产品，使设备保持运转，处理日常文件，与客户直接打交道。总而言之，如果没有他们的辛勤工作，企业就不可能兴旺发展。
然而，在这些员工与领导者之间却存在着很深的隔阂。员工认为自己的工作吃力不讨好、单调乏味、毫无前途，自己又何必卖力干呢。而在上级眼里，这些员工的技能低、流失率高、职业道德差，所以根本不值得花精力培养他们。
研究结果表明，普通员工中普遍存在的消极行为共有七个类型：
1．未能达到最高的工作要求；2．对别人和自己缺乏尊重；3．不能界定自己的职责；4．合作精神差；5．沟通水平低；6．行为情绪化；7．对工作的承诺较低。
许多领导者和培训师最经常提到的一句话是"他们缺乏职业道德"。但是实际上并非如此，大多数普通员工非常渴望在工作中有所建树，并且希望其工作表现能有助于个人发展。虽然大家都表示希望通过工作来改善生活和发展事业，但受访人群却认为，就现有的工作而言，即便做得再好也是徒劳无益。
是什么原因使这些普通员工放弃自己的目标、工作表现较差甚至不达标呢?调查结果显示，原因大致有几种：1．同事偷懒不出力；2．上司压制；3．不敢胜过同事；4．员工流失率高；5．同事间缺乏相互尊重；6．缺乏上司的赏识；7．缺乏自我控制。
领导者怎样才能将员工内心的想法转换为工作动力呢?强化工作动机就可以诱发员工的工作热情与努力，改善工作绩效。这里要强调的是领导者所做的一切努力只是一个诱发的过程，能真正激励员工的还是他们自己。
要冲破员工们内心深处这道反锁的门，你就必须要好好的谋划一番，为激励他们建立一个有效的系统。
1．有效性的标志
一个有效激励系统至少要符合下列原则：
(1)简明。激励系统的规则必须简明扼要，且容易被解释、理解和把握。
(2)具体。仅仅说"多一点"或者说"别出事故"是根本不够的，员工们需要准确地知道到底希望他们做什么。
(3)可以实现。每一个员工都应该有一个合理的机会去赢得某些他们希望得到的东西。
(4)可估量。可估量的目标是制定激励计划的基础，如果具体的成就不能与所花费用联系起来，计划资金就会白白浪费。
2．步骤与要旨
一个高效激励系统的建立，会为管理人员省下大量的时间。你再也用不着为员工低效率的工作而担心，也用不着费神向他们解释何谓"主人翁"。因为每个人心中都有一面明镜，成绩是铁的事实，耕耘必有收获。一个有效的激励系统的建立过程大致分为如下步骤：
(1)制定高的工作绩效标准。平庸的人所定的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出"自我满足"的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。
(2)建立起准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。同时这种标准一定是针对团队而非特定某个人订立的。当工作策略有变更时，注意要重新检查、核对绩效评价标准，而且，只要有必要，就必须一一再作检查、核对。
(3)训练对工作绩效的评价技巧以及与各级领导者上情下达的沟通艺术。绩效评价的效果是如何直接与员工的薪金、报酬挂钩的，这是个非常敏感的问题，所以你必须要注意这里的艺术与技巧。请记住，领导者的行为举止的最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方向努力的。对于工作绩效为优秀的员工，除了对他进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于较差的工作绩效，必须给予批评，但必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。
(4)制定一个范围较宽的提高工作绩效的指标，这会使激励系统更具有可行性。这些指标将会使所有的人立刻意识到存在的不足与改进的方向，学会自我绩效的管理。
(5)将奖励与工作绩效紧密相联，这里的要点是紧密，领导者要使员工们深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要"始终不渝"的进行。因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。
以上五个基本的步骤，便是领导者所要建立的有效激励系统的坚固框架了。
□制定有效的考核标准
研究人员曾在一家工厂做过这样的对比实验：开始时，把员工的工作表现分为"合格"与"不合格"两种情况，凡是每天生产100件以上产品的，就属于"合格"，否则就是"不合格"。"合格"的员工，可以领取当天的生产奖；而那些"不合格"的员工，就无法得到这笔奖金。