第二个月，研究人员把考核标准进行了调整：100件产品以下的仍然是"不合格"，100件以上的部分又作了更细的划分，生产100～120件产品属于"合格"，120～140件产品属于"良好"，140件产品以上的是"优秀"。"合格"的员工仍然可以拿到当天的生产奖，而"良好"的员工则可以另外多拿10%的额外奖，"优秀"的员工的额外奖则是20%。
经过这一调整，情形立即发生了变化。员工的工作积极性大为提高，很多人生产的产品都达到了130件，有些人甚至达到了150件。
这个实验说明，考核标准的制定是大有学问的。要想制定出有效的考核标准，就必须掌握以下几点：
1．标准必须具体
标准是考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。
对于那些可以直接用数字来表示成果的工作，比较容易理解。例如，对销售员的考核标准，就可以这样规定：每月销售额达到10万元，属于"优秀"；5～10万元，属于"合格"；5万元以下，属于"不合格"。
但是，对于不直接生产产品的工作，考核标准应当怎样做到具体呢?一些领导者就感到迷惑了。
我们来看这样一个例子。某家公司对其人力资源部招聘主管的考核标准是这么规定的：
(1)得到人力需求的信息后，能够迅速招收到合格的人员。
(2)员工的招募成本比较低。
(3)求职信能立即予以答复。
……
这样的标准就是不具体的："能够迅速招收到合格的人员"--到底什么是迅速，一个月，两个月，还是一个星期，两个星期……这和没有标准又有什么区别呢?
"招募成本比较低"--怎么才算低呢?比登广告的费用少算低，还是比给职业介绍所的费用少算低……这不能让人有一个清楚的答案。
立即答复求职信，也存在这样的问题。那么招聘主管的考核标准应怎么规定才是具体的呢?
应该这样来规定：
(1)得到人力需求的信息后，3周内招收到合格的人员。
(2)员工的招募成本，应比通过职业介绍所寻找的费用低。
(3)求职信应在两个工作日内予以答复。
……
2．标准应该"适度"
所谓"适度"，简单地说，就是制定的标准既不能过高，也不能过低。再形象一点说，就是"跳一跳便可以摘到树上的桃子"。
标准制定得过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎样努力都不能达到，他们就会产生"破罐破摔"的想法--反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。
只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
美国某家著名的个人电脑经销公司的总经理就经常制定一些富有挑战性的标准，来激发员工的工作热情。他曾经和一位女业务员打赌：如果她连续几个月都创下销售收入60万美元的业绩，就将赢得一部宝马新车。于是这位女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下每个月销售收入100万美元的好成绩。
3．标准应当可以改变
考核的标准制定出来以后，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
某电器销售公司给员工规定的标准是每月销售100台电视机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎样努力都完不成指标，可是经理根本不理会这些，依然扣发了他们的奖金。这一下，员工可就不满意了，"电视销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛……"但是，经理依然我行我素，无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务发展因此受到了巨大的冲击。
外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。像上述这家公司，完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售150台才算达到要求。
4．标准应当有时间限制
这一条主要是针对业绩考核来说的。
例如，"每天生产10件产品"、"每月销售20万元"……这里的"每天"、"每月"都是时间限制。可以想像，如果没有时间上的限制，那么标准还有什么意义呢?例如，"生产100件产品就可以领取到奖金"，你一天就生产了100件产品，而我却用了10天，难道说我们都一样达到了标准?当然不是。
5．制定标准的具体步骤
考核标准的制定，应遵循以下的步骤：
(1)排列部门的工作。
(2)确定工作所需要的知识、技能。
(3)确定个人的工作。
(4)确定工作职能等级。
(5)确定职务及职能等级标准。
(6)形成职务职能手册。
(7)确定每位员工的职务、职能标准。
在这里，职务就是相关工作的总称。例如招聘员工就是一个职务，它包含一系列相关的具体工作--制定招聘计划、资格审查、笔试、面试、进行体检等等。
而职能则是指承担职务的能力。这种能力包含两方面的内容，一是基础能力，二是业务能力。