企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度三个层次。产权制度是决定企业其他制度的根本制度，是有关经营权的归属及使用权的条件、范围、限制等方面的原则规定，它构成公司的"法人治理结构"，包括目标机制、激励机制和约束机制。
没有一个创新的制度，企业的其他创新活动就不会有效和持久。这要求企业调整组织结构和完善内部的各项规章制度，以及使用权内部各种要素的合理配置，使之发挥最大限度的效能：
(1)企业力争站在发展的前沿。
随着世界经济一体化和网络化的形成，企业比任何时候都需要开放，只有和外界保持良好的关系，才能经久不衰，站在发展的前沿，反之，若是体制僵化，创新不足，便会造成毁灭性的损失。
(2)企业要搞好基础建设。
企业制度从广义上讲就是管理的制度化，为了使管理不断创新，必须从制度上为其开道。
在激烈的市场竞争中，谁胜谁负关键在于创新，创新已成为企业的生存之本。企业必须将创新体现于企业制度当中，更好地发挥生产者，甚至消费者创新的积极性。
(3)企业要充分发挥人才的能量。
知识经济时代，知识的作用比任何时代更为突出。企业必须致力于资源的开发，来创造新的财富，这要求企业充分发挥智力人才的积极性、主动性、创造性，在改革中创新，在创新中再改革，不断调整权责结构、运行规则、制度规则。
4．组织结构创新
随着技术革命特别是信息的网络化，企业的组织结构也在向扁平化发展，原来承担上下级沟通联络的中间管理层将大大减少，企业组织结构变为以分权为特征的扁平化的横向网型组织结构。
企业规模小，员工人数不多，必须进行组织结构创新，保证最好、最快的信息迅速地在企业内部传递，使员工成为自主学习、自主管理能力的人，并可以在自己的职责范围内独立工作，承担责任。
随着信息技术的发展，企业的制度管理方法日趋新颖、多样，计算机、互联网在企业制度管理中开始应用。
与国企相比，企业面临着很大的挑战，我国目前的企业使用计算机来进行制度管理的还不到1%。大多数企业内部的业务，如采购、销售、库存、财务管理、产品加工及统计报表分析等等，几乎都用手工完成，耗费了大量的人力、物力，与当今信息化社会的发展极不相称。
企业要在激烈的竞争中求得生存和发展，必须建立快速、先进、智能化的信息传输和处理系统。
第十二章建设有效的企业制度
□建立健全的组织机构
组织形式是公司赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，组织形式不健全，领导者就无法使其指挥发生功效。
一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，以活动的组织而言，直接管理4～6人为宜。
有效地发挥领导力的方法也与此相同：
首先，得让组织内的个人能够愉快地发挥其所有能力，然后集结众人能力，毫无耗损地集中于组织活动的目标上。为此就有必要对各人的自由意志加以一定程度的限制。
日本著名管理专家山本成二就提出，领导的要素有三：①人为；②目标的贯彻；③各自的自发行动。
所谓"人为"，意思是指附加于人的行动，"为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制员工的自由意志"。
领导者必须明白，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对员工产生的心理上的刺激。
因此，领导者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上的动物本能的部分也能均衡地运作，以使员工不致于由于意志自由受到限制而产生不愉快感。
这一点，可以说是领导者领导成功与否的关键所在。
以平常人而论，如果桌上摆三部电话，尚可以应付得过来，如果超过了六部电话，连哪一个在响大概都分不清楚。
同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司又可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥两千人，就如同指挥4～5个人一般轻松。
军队的组织常采用三三制，这样的组织最容易指挥，办公室、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍微放松些。比如说，一个工长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。
指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。体操的号令，只要通过麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为集体操的动作都一样。
如果每个人的动作各不相同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让领导者手忙脚乱了。
而训令的方式只在于表示意图，实行的方法以放任为主，所以是一种能指挥人数最多的方式。
至于编组中的个人，必须只接受一人的命令进行动作。如果有两位上司的话，他们同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。