选择第一工作场所的标准其实不仅仅针对毕业生, 同样也适用于已经工作数年的“职场老人”——你能保证自己当初的第一选择完全正确? 你能确定自己现在的选择或者即将做出的改选真的适合自己? 你是否在一种错误的选择中迷糊了很多年? 你难道不想找到真正适合自己的工作场所? 请把你现在的工作状况与我们的十条标准做一个对照, 这不仅仅是对你工作环境做出的参考。
让还没做出选择的毕业生学会正确选择, 让已经做出选择的职场人学会评估此次选择是否正确, 或者选择正确的下一次。让我们从这一次对“第一”的选择开始, 迈进我们美妙的2007。
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1.不在于是否经常有出国接受教育的机会,而在于你接受的培训是否能让你锻炼优势,或者能帮助你弥补致命的短板。
案例:摩托罗拉 第19名
学习型摩托罗拉 文/ 石丹
1:63即每投入1 美元的培训费用, 就能产生63 美元的产值。这是摩托罗拉大学校长闫晓珍女士在一次大学演讲时给摩托罗拉公司培训“投入产出比”算的一笔经济账。美国政府曾提出, 企业用于教育的资金占工资总额的比例不应低于1.5%, 在这方面, 摩托罗拉的比例高达4%, 每年在员工培训上的投入高达数亿美元。
一方面, 越来越多的企业愿意投入更多的财力、物力和人力到培训中; 另一方面, 越来越多的求职者也会看重培训在福利中所占的比例。在《职场》杂志本次“最适合应届毕业生第一份工作的最佳场所”问卷调查里显示, 有51.85%( 数据截至发稿时) 的参与者选择了出国培训及在职培训的机会。
曾任摩托罗拉CEO的保罗·高尔文一天在打网球时, 突然醒悟到自己发现了最好的答案:“那一次我打输了, 我注意到, 我之所以输, 是因为别人比我受到更好的训练, 就这么简单。”从这一点, 保罗·高尔文想到要保持摩托罗拉强大的竞争优势, 长盛不衰, 那就要让每个员工都比竞争对手公司相同岗位上的最棒的人做得好。因此, 摩托罗拉公司开始大规模投入巨资对员工培训,最终发展成为享誉全球的企业大学——摩托罗拉大学, 至今在全球几十个国家开展业务, 为摩托罗拉公司员工和客户以及供应商提供在职培训课程以及教育和咨询服务。
培训是个好“诱饵”
如今, 在知识变得越来越重要的同时, 它也变得越来越脆弱。记得有一个国外学者说:“在一个人的职业生涯中, 知识就像一盒牛奶, 它有保质期。如果人们每隔几年不能及时更新自己的知识, 那么职业生涯就会像那盒牛奶一样。”
没有任何人可以抗拒学习培训, 也没有任何企业经营管理者和企业家可以不重视学习培训。美国《财富》杂志评选出最适宜工作的100 家公司, 发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。
摩托罗拉亚太区人才管理及摩托罗拉大学人力资源总监刘辉介绍, 摩托罗拉公司规定, 每位员工每年必须要接受与工作有关的培训,培训的内容和形式也很多样化。其中包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训。通过长期实践和探索, 摩托罗拉大学形成了一套比较完善的教育培训系统,该系统主要分为培训需求分析、培训设计与采购、培训实施和培训评估四个部分, 为公司发展和员工成长及时提供所需要的学习方案。
培训是权利也是义务
在摩托罗拉, 每位新员工要完成一系列重要的培训, 包括新员工培训、摩托罗拉商业道德培训、人力资源政策学习、 绩效考评系统管理培训等。这些培训最重要的目的是帮助员工感受企业文化。而真正促进员工工作能力和业绩的重要培训是伴随着工作完成的, 因为那时的培训会非常有针对性。摩托罗拉一直推行管理本土化的政策, 所以设置了很多管理课程, 培养本土管理人才。刘辉介绍,“中国强化管理培训”课程(CAMP), 是一个把数年的管理经验浓缩为8 个月的培训项目。有发展潜力的中国员工被推荐出来,以30 名学员为一班, 接受四个模块共8 个月的培训。培训形式包括课堂学习、网络学习、工作项目、一对一的指导、教学项目和实习等方式。毕业时, 学员将在项目汇报总结会上展示其在管理能力、领导才能、交流、思考、认知和技术能力等方面的提升。
摩托罗拉大学中国区校长闫晓珍说, 摩托罗拉大学最推崇的是 “行动学习法”, 即培训之后一定要做项目, 通过项目把在课堂上所学习的知识和技能应用到工作上, 将学到的东西用到实践中去。
培训关注个人职业发展
“实际上, 每名员工的培训时间都远远超过了规定的时间。”刘辉这样告诉我们。同时, 公司为每名员工的职业生涯做规划, 这点很重要, 因为对员工来说, 如果他看不到两三年之后自己在这个公司的前途是什么, 那么这个员工公司是留不住的。为员工做职业生涯规划, 帮助员工成长发展, 激励员工在这个企业中长期干下去, 可以帮助企业留住这些优秀人才。
刘辉说:“公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。”为了有助于员工的成长, 保持企业长久的竞争力, 摩托罗拉公司不遗余力地重视和投入人才开发和培养, 而这一努力始终都是通过摩托罗拉大学的运作来实现的。
著名的“六西格玛黑带”
在教育培训系统基础上, 摩托罗拉大学提供了一些有特色的培训项目, 其中在中国的“六西格玛黑带”项目影响颇大。
1992 年, 摩托罗拉公司推出“六西格玛黑带”项目计划。该项目主要是为客户培训一批具有丰富经验的专业技术人才, 使他们在各自的领域内推广、应用改进质量系统的工具和方法,从而改进质量系统和缩短新产品的开发周期。在整个项目的学习过程中, 学员将通过项目实践活动来展示他们所学的知识和所掌握的技能。摩托罗拉通过六西格玛黑带项目每年为公司带来的实际收益高达100 万美元。
经过几年的发展和完善, 黑带计划已显示出巨大的功效。项目评估结果也表明, 黑带专业人才团队, 解决了公司内部的质量, 生产率尤为可观。但在实践中, 摩托罗拉公司也逐步意识到,只对公司内部员工进行培训是远远不够的。摩托罗拉公司开始向自己的顾客、供应商和合作伙伴开放“六西格玛黑带”项目, 为他们提供“六西格玛”培训、咨询和项目实施指导。
左右你事业发展的3 个关键期
麻省理工学院斯隆管理学院的人力资源管理专家E·H·施恩教授, 立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务, 将职业生涯分为9 个阶段, 譬如成长、幻想、探索、发展、收获、退休等。事实上, 在职业生涯中, 不管上升速度如何, 不论所处的职业、产业、城市和国家,我们都会大致经历3 个主要的发展阶段: 潜力阶段、动能阶段和收割阶段。
潜力阶段: 正式教育结束到30 岁左右, 潜力满满、经验空空, 必须达成两个目标。
动能阶段: 往上爬的阶段, 向专业深耕细作或跨领域发展的关键期。
收割阶段: 成功晋级为大企业的高管, 拥有更多选择的机会。
初级主管的黄金5年：毕业后到30岁
这个时期, 如果有机会加入绩优公司、接触各种不同的经验、找到自己想做的事、发现自己擅长的工作, 对我们未来的事业发展将有重大影响。这个阶段, 你的报酬相对较低, 和其他年轻同事的工作经验差别相去无几, 这时必须要完成两项目标: 至少到一家备受推崇的公司、机构工作, 取得背景; 同时必须更了解自己, 引导自己走向一家能够在未来几年发挥个人优势和兴趣的企业。之后把个人表现维持在一定水平, 这样也能让你找到一个未来几年都乐于工作的环境。
尽情收割的好时期：45～50岁
工作了25 年或30 年, 多数人进入了事业的收割阶段。当事业轨道在动能阶段开始分岔, 成功的高管不断被赋予重要的职责, 有些经验不足但才华横溢的经理人还需要多加磨炼, 有些人事业屡屡进展, 还有些人则到达高原。对那些事业成功的人来说, 许多工作机会将任其挑选: 经营公司、加入董事会、当顾问、写书或发表文章、到处演讲等。50 岁, 对现代人来说, 也许只是另一个事业刚刚开始的时间。
被猎头骚扰的年纪：35～40岁
人通常是在35 岁左右进入事业的动能阶段。经历过不同的职位、换过几家公司、积累了经验, 你已经能够驾驭专业技术、不断写下成功纪录、承担起更广阔的责任、管理他人,培养起事业关系的人际网络。这时的你很容易引起其他公司的注意, 往往是猎头关注的对象,最容易根据以往的业绩升迁。
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2.不在于你是否会犯错,而在于能教会你下一次不再犯同样的错。
案例：3M 第23名
成功始于“错误”
文/ 施智梁
3M前总裁雷尔的原话:“3M 可以说是一个始自‘错误’的公司,我们始终认为, 发展新事业时的错误是不可避免的。”在去年12 月上海国际会议中心举行的3M 上海创新日展品会中, 与3M 中国区安保及防护事业部总经理华卫风先生的一番对话让我对3M 的创新
主题有了较之前更全面深入的理解。简言之,3M 的创新理念总结实化到3个M∶Mistake ( 错误), Magnanimity( 宽容), Managed-risk( 风险管理), 这3个词似乎归根结底, 都与错误分不开。
犯错是一种智慧
NBA 有这么一句话:You always miss 100% of the shots you don't take( 你不出手投篮的话, 你的命中率永远是0%)。所以你得投篮, 哪怕投失。
在3M, 如果员工抱着“不求有功, 但求无过”的态度过日子, 非常被动地等领导指派任务, 那他会成为裁员首选。因为他辜负了一个如此开放的平台。公司的多元化赋予了每个员工一个很好的创意环境。无论级别, 无论部门, 只要员工有好的想法,就可以大胆提出来, 其中合理的建议会在一定的条件下被投入研发。著名的“Genesis奖”就让很多在正常报批程序中判死刑的创意起死回生。
非但研发部门,3M 的其他部门也都给员工提供了自由主动的工作环境, 自下而上是一种很常见的交流模式。用公司大中华区总经理余俊雄的话来说:“员工相信他们的领导, 清楚地知道前进奋斗的目标; 领导层也给予员工足够的资源和信任, 让他们放手实现他们的想法。”所以, 员工可以让公司高层听到自己的声音, 可以看着自己的想法一步步地实现。该公司每年设立总额450 万美元的新生意开发基金, 对那些勇于创新的所谓“创新斗士”、“创新小组”给予特别的鼓励。
既然3M如此强调自由度和对创新精神的追求, 在实践中的技术错误和创新失败就几乎不可避免。就像那句著名的格言: “为了发现王子, 你必须与无数个青蛙接吻”。为3M 赢得巨大利益和声誉的“Post-it( 报事贴)”就源自于一个技术错误,3M 的一位工程师在新产品实验中弄出了一种胶带, 但这种胶带粘什么都粘不牢, 随便一撕就会掉。3M 以胶带制造技术闻名于世, 该工程师却弄出了这样一种粘不牢的胶带, 其尴尬可想而知。但3M 后来成功地将此技术运用到了办公室贴纸上, 大受市场欢迎。
宽容, 只对于陌生的错
这就是3M 对错误的态度。如果创新性百分百能为公司获得利益, 那没什么公司会排斥创新? 在以鼓励创新闻名于世的3M背后, 其对创新性行动受阻、甚至造成公司损失的态度才是值得关注的。
3M 公司的一个重要信条就是“只有容忍错误才能够进行革新”, 其具体表现是犯错者会受到鼓励。员工普遍拥有不怕犯错、不畏失败的自由。从来没有员工因为希望多做点事情、结果没有做好而被惩罚的先例。
3M很重视出现错误后的总结。主管和员工一起坐下来检讨问题出在哪里, 怎样改进, 下一次如何制订更完整的计划等。采访中华卫风提到的一件事让我印象深刻: 事业部有一位员工对一个自己筹建的项目倾注了大量心血, 在各地飞来飞去地促成此事, 结果项目还是失败了。该员工也感到有些愧疚,事没成不说, 光在差旅费这一项上就花了数十万元, 自己的飞行会员卡都累计成了贵宾卡。华卫风说到这里一脸笑意,“没关系, 事情过去了。我们会和他一起探讨计划失败的症结所在, 仍会支持他今后的想法和计划,因为他下次的计划一定会更周密。这一点我们从不怀疑。”
当然,3M 对可原谅甚至值得鼓励的错误标准还是有定义的。文章开头雷尔的话还有下半句:“但我们必须强调的是, 这个失败必须是史无前例的。3M 允许任何一个‘第一次的失败’。”员工必须学会总结失败错误,决不能犯同样的错误; 华卫风在采访时也认为员工在发散思维创新的时候, 也应该考虑想法的可操作性,“我们无法容忍太过离奇、太过与市场脱离的糟糕点子”。
关于如何选择第一工作场所的焦点话题之一:
毕业生 你该何时考虑升职?
文/ 莫海燕
看起来, 晋升似乎离刚毕业的大学生遥不可及, 事实上, 数不清有多少意气风发、野心勃勃的年轻人一出校门就把这样一句话写在自己的职业发展计划中——“35 岁要做到总经理!”那么, 对刚毕业的学生来说, 何时应该考虑升职问题?怎样才能实现计划中的目标?
出场人物：
Alan: GE(中国)市场销售
孙晓伟 : 中国惠普产品技术支持和服务集团服务经理
仲晓亮 : 柯达图文影像集团中国区HR 经理, 曾任GE中国业务集团HR经理
孟 蕾 : 宏中国公关顾问、汇智东方公关顾问公司总经理
吕 峰: 北京大学光华管理学院高层管理者培训与发展中心副主任, 管理学博士
晋升可以做规划吗?
仲晓亮: 晋升是规划不了的, 不由员工本身决定, 而受到公司组织架构、结构变化、业务发展、整体计划以及离职情况等因素影响。可规划的只是与晋升相关的个人能力部分。
孟蕾: 刚进入职场的新人最大问题不是晋升, 而是角色转换的问题。职场是个动态环境, 要在职场上发展, 就要制定一个争取许可的战略。《The 5 Patterns of Extraordinary Careers》一书指出:“如果没有一定的经验,你就得不到这个工作机会; 而如果得不到这份工作, 你又积累不起相关的经验。”这就是所谓的“许可悖论(Permission paradox)”。许可有两种主要形式: 直接许可和间接许可。直接许可是指: 你可以去做, 因为有人说你可以; 而间接许可的意思是: 你可以去做,因为没有人说你不可以。精英分子常常是先得到间接许可, 接着表现出色, 然后最终得到直接许可。
除了专业能力、业绩外, 还有哪些因素能够左右升迁?
仲晓亮: 视野。随着中国世界经济地位的不断变化, 许多跨国公司的亚太区总部直接搬到中国, 甚至中国区也直接和全球总部对话, 需要员工拥有开阔的视野, 随时适应不同文化下的工作背景。如果处在一个不断变革的组织中, 而你又能适应且推动变化, 你获得晋升的机会也更多。
还有一个因素就是积累, 这里的积累不是指整体工作小时数的积累, 而是工作时间的含金量——在活跃动荡或平稳的环境中一直跟着公司的重大变化成长, 在历练中快速学习。
孙晓伟: 人际关系。我是指管理自己和他人关系的能力。我非常喜欢参加HP 的“Happy Club”, 它依照高尔夫、健身、K 歌等不同兴趣爱好分小组,HP 四大集团里许多日常工作不会产生交叉的任何层级的同事都可以聚一起, 甚至还有微软、Intel、AMD 等公司的人。我相信, 有一天公司要提拔我, 收集各部门意见时, 说不定哪个总监就会说, 这小伙子很不错!
在扁平化组织中, 个人该如何获得纵深发展?
仲晓亮: 扁平化的企业意味着分工细, 每个人只负责自己的模块, 而管理者需要全面而综合的组织管理能力。在扁平化的组织中,或者说在任何一类组织中, 升职都不是员工可以发展的唯一方向。相反, 因为在组织内部进行岗位轮换, 有机会在不同环境中从事不同类型的工作, 拓宽知识面和经验, 才是扁平化组织对你最好的培养。
吕峰: 扁平化意味着没深度、有广度。同时, 自由度高、上级监控少, 但得到的指导也少。所以想要深入发展, 个人就需要自律, 对自我成长和时间的有效率负起责任。纵深发展有两层意思: 一是往上走, 一是往外走。当外部发展机会更多、广度也更多时, 组织内部有能力的人就被吸引了。
升迁一定是在“公平”的条件下, 按绩效或能力决定的吗?
孟蕾: 不一定。做管理者要求有很好的协调能力、组织能力、沟通能力, 即使业绩让你成为了业务明星, 却不见得具备晋升的素质。也许上司觉得你的情商需要提升、人际关系尚待改善, 遭遇更强的竞争对手等等。当“理应”却没有得到提拔时, 最好用心解读事件背后的意义, 同时Keep going。
“管理上司”能力好不好, 与晋升有没有绝对的关系?
Alan: 在职场上有两种人, 一是怨天尤人, 抱怨老板有眼无珠, 不能提拔自己, 抱怨公司存在的各种问题; 另一种人则会站在上司的位置考虑他需要什么, 思考自己离上司的要求还差多远。后一种人更容易得到晋升。在明白这个道理后, 无论出了什么问题, 只要是职责范围内能掌控的, 我尽量不会烦扰我的上司。
仲晓亮: 有。向上管理应该是个中性表述, 公司的整体目标都是逐层分解的, 帮助你的老板达到他的业绩目标, 也就等于帮助你自己达到发展目标。管理者担当重任之后, 往往重用能够帮他达成绩效目标的下属。
在组织中, 上司要提拔你之前会有哪些细节? 哪些机会是我们应该抓住的, 该如何识别和把握?
孟蕾: 如果老板要提拔你, 一定可以从很多细节看出来, 比如给你部署越来越多的工作、让你担当新项目的负责人、完善你的培训和充电计划……这时, 老板正在锻炼你, 也在观察、考验你, 哪怕付出十二万分努力, 也一定要做得漂亮。
仲晓亮: 细节之一是, 当老板不断把你带入他参与的活动或高级别的会议中, 意味着他希望你有更多的学习和参与的机会, 同时也是在向其他人推荐你。
是否应该向上司暗示: 我希望获得提拔? 有哪些做法可以巧妙地帮助我们?
孙晓伟: 我和上司关系很Open, 有时公司内部网站有招聘, 我会去问上司, 你觉得我做这个职位合不合适——完全出于听取他的意见的态度, 就像朋友交谈一样。
孟蕾: 看老板的个性, 遇到直爽的上司你可以告诉他, 我认为我更适合哪些职位, 可以做得更好。当然, 前提是你要说到做到。如果遇到个性内敛的主管, 你可以用暗示, 比如主动争取更多的工作内容, 担当更重的担子。
仲晓亮: 个人的职涯发展是非常正常的需求, 完全可以很正面地提出来。年度绩效评估是一个很好也很正式的时机。而其他时间, 比如公司计划新项目时, 也都是跟你的经理谈你个人发展需求的好时机。当然, 从HR 的角度, 公司希望每个人在同一个岗位上稳定一段时间,初级管理者两到三年, 中高级管理者五或六年。
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3. 不在于企业是否是全球500强而在于如果你有再一次选择工作的机会时,此次的工作经历是否能为你的履历加分。
案例:罗克韦尔公司 特别关注奖
发挥特长,让经历为履历加分
文/ 何云翥
每年, 各大媒体报道的“全球500强公司”的排名吸引了无数人的眼球,“进入500强”成为众多毕业生和职场新人梦寐以求的愿望。相比数以千万的职场人, 段永康是幸运的。本科学习工企自动化、研究生学习计算机应用专业的段永康, 毕业后顺理成章地进入研究院当了一名工程师, 他的工作经历和经验足以让他在500 强公司里做个游刃有余的选择。
然而段永康并没有选择500 强, 而是在1988 年离开了上千人的设计院, 加入了当时只有30 人规模的“小公司”——罗克韦尔。
对段永康而言, 这不是一次率性的选择,相反他对自己的选择保持着高度警惕, 因为他明白如何发挥自己的特长, 如何给自己的职业生涯定位。“罗克韦尔是以自动化产品见长的专业公司, 在自动化领域已有百年龙头老大的历史, 这与我的专业和特长都很相符,我觉得自己还年轻, 应该选择一个最能让自己得到锻炼、最能发挥特点的工作场所。因为你无法预测这个公司5 年或者10 年以后的情景, 最佳的选择是把握自己。”段永康说。如今, 那个当年“不起眼”的“小公司”, 业务量比起发展初期扩大了30 倍, 而作为公司最大产品部门ACIG 事业部经理, 段永康在整个公司的地位举足轻重。
发挥优势就是成功
“也许在500强公司里,你无法发挥出自己最大的能量,因为一切都过于局限、过于教条。而在非500强的公司里,若能发挥自己的特长,你同样会取得成功。公司的大与小对个人而言并不是决定性因素。”段永康说。 段永康曾在欧洲一家著名的同行500强公司里工作过,所以段永康更能深切 地体会到 ,工作的选 择不应该以公司大小来决定自己的职业取向。“500强公司的确有它很多优势 ,比如它做事很有 计划性, 时常会有未来5 年 甚至更远的规划, 企业所涉猎的专业范围也 相对均衡。每个员工就像生产线上的螺丝钉。但同时,因为公司部门过多而繁琐, 跨部门沟通就显得不流畅。而一些非500强的公司,它在某个领域里是龙头,这就能够让你在涉猎这个领域之初就站在它的尖端 ;同时,因为在某些职位功能 的分配上不那么均衡,需要一个人去涉猎多方面的事情。对于个人,这恰恰提供 了综合能力培养的平台。”
“在一家500强的公司里,因为职位过于专一,所以你可能需要花费5年甚至更长的时间,才能够崭露头角,并发挥出自己其余的潜能;而在一家规模不大却很有创造力、有极强发展前景的公司里,你或许只需要3年的时间,就可以完全发挥出自己的优势。”
先做好事情 后争取机会
事实上,无论任何企业对人才的选择都有一个不成文的标准:在业界有足够的经验,对业界有足够了解并胜任此工作。段永康说:“现在许多年轻人的心都很浮躁,想挣大钱,其实,只有踏实工作,才是最好的办法。具备了工作能力才能抓住机会,才能在自己再次选择工作时有足够的谈判筹码。这与公司大小没有关系。”
段永康一直相信人一定要“先做好事情后争取机会”,才能够在自己工作的领域有建树。为了做好渠道,段永康会用至少三个月的时间深入现场,认真分析竞争对手的一切,补充大量自己以前空缺的知识。他改革了以前枯燥、单方面介绍的渠道会议,使每次的渠道会议成为公司和代理商之间交流的好机会。
他说:“我很幸运,每一项工作都是我喜欢的,都能够让我发挥自己的优势,这无疑让我的履历加重了筹码。500强与非500强,不应该成为择业的标准,重要的是稳定心态,每件事情踏实认真,让自己的能量充分地发挥,并由此掌握更多的经验,才有机会得到更多选择。”
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4.不在于是否能交到多少个知心好友,而在于在你迷茫不知前进方向时是否有个好的“教练”指点迷津。
案例:通用电气 第30名
找准工作教练
文/莫海燕
拥有一位良师,曾经在你人生的某些关键时刻说了某句话,改变了你的想法、行为,甚至是人生,该是多么幸运的事。你的公司里有没有导师制度(MentoringSystem)并不是关键,重要的是,在你对工作感到困顿、迷惑或是无法妥善处理人际关系时,是否有个值得信赖的“教练”(mentor)来倾听你的难题,并帮你厘清思路?
来自GE的“MentoringSystem”
GE被称为“全球职业经理人的摇篮”,对于拥有壮志雄心的年轻人而言,进入GE工作显然是幸运的,因为从一开始,公司就会帮你找出身上的潜质,把你当做企业未来的领导者来培育。“领导者是公司最重要的产品”的理念在上世纪60年代的拉尔夫·科迪纳时代和刚过去的杰克·韦尔奇时代如此,到今天的杰夫·伊梅尔特时代也同样如此。
华信惠悦的研究报告指出:“在所有人才评定制度中,最有名的非GE公司的SessionC(人员发展评估计划)莫属。”在GE,那些绩效处于公司前10%~15%的优秀员工,他们的成功75%获益于着重于未来发展的导师制度,25%获益于教练制度(coach)的培育。
GE的MentoringSystem完全处于开放和自愿的状态中。在GE,HR部门会鼓励新员工说:“你们可以随意找各个部门的总监聊天,请教问题。”但这是自己主动去做的事,不会有人领着你。
Alan(化名)在GE已经待了近两年,在这段时间里,他找时间和几乎所有部门的总监都聊了一遍。“我的导师是我自己挑选的,他很真诚,会直言不讳地说,‘没错,GE是一家全球知名的公司,就像一头大象。但作为庞然大物,它的排泄物也很大,因而GE的问题也很多’。”
曾在GE做了3年业务集团HR经理、现任柯达图文影像集团中国区HR经理的仲晓亮想起“教练”对自己的一次指点。那次,面对好不容易人员齐聚的中层干部会议被很小一个问题浪费了1个小时,仲晓亮终于不客气地站起来说:“没有必要在会上讨论这个问题,理由一、二、三……”事后,导师告诉她,没有建设性的发言都只算抱怨,“如果是我,我会这样讲:我来承担这个项目,会后把大家的建议整理发给各位,如有不完善之处再请大家补充”。这就是经历人生和职场的打磨得到的成熟与包容,仲晓亮的心被打开了一扇窗。所谓的老师并不是业务上的师傅,而是人生、事业发展的引路人,你可以从他那里分享人生经验、习得成熟的思维方式。
带着答案去找导师
在GE这样机构复杂却又流程清晰、庞大却反应迅速的跨国企业里,导师会给Alan这样一个最基层的员工带来哪些深刻的影响?
“你通常和他聊些什么?”
“什么都聊,我喜欢自己思考,每一次都会带着问题的答案跟他沟通,比如如何做一个好销售、如何处理人际关系、轮岗时选择什么作为自己的发展方向,当然,有时候也仅仅只是闲聊。”
这种关系与其说像是导师和被指导者的关系,不如说是家人和朋友的关系。“每到一个他认为我应该获得更大发展的阶段,他都会提醒我积累该阶段应具备的能力和关系。比如两个月前,他了解到我早已超额完成销售任务,就对我说,你也许应该发展自己的领导力了。他建议我有意识地在GE找几个榜样,观察和学习他们最擅长的地方。”
问起GE半年一动的轮岗,Alan说:“韦尔奇时代强调多元化,在不同子集团轮岗是很常见的。”于是有了那些平常自认为是‘财务盲人’、‘数字笨蛋’的医学、文科等专业的人在GE的财务部门干得有声有色的传奇。“但杰夫强调在专业里深耕细作,强调expertise。”——这不仅是Alan的观察,同时也是导师教他的思考,“他带给我最重要的是,他处在更高的层级,以更开阔的视野看到更丰富的信息、拥有更宏观的战略思考。”常常,Alan谈谈对公司战略层面的见解,导师给予细节的修正。正是在这种不断获得强化和修正的过程里,Alan获得了良好的观察力。
仲晓亮从做HR的角度,分享了当年在GE感受MentoringSystem的经历。“那些对事情带着正面、积极态度的人比较适宜做导师。此外就是,要主动寻找良师,老师随时都在,但如果你不去敲他的门,他也不会来找你。”对没有资历的年轻人而言,还有什么比一位资深人士教你如何在企业和职场中更好地生存来得事半功倍呢?
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5.不在于是否能得到职位的快速升迁,而在于是否能让你在一个工作纬度上承担不同的工作任务。
案例:麦肯锡公司 第22名
享受同一纬度的不同任务
文/王卉
Rick在罗兰贝格管理公司做项目经理,他一个月至少有20天出差在外,面对这种“奔波”, Rick乐此不疲,“可以接触不同区域和不同行业的精英,这是别的工作难以企及的”。MBA毕业后,他将所有简历都投到咨询公司中——作为可以接触到更多行业、更多公司、有更多学习机会的咨询公司一向是毕业生向往的,作为第一份工作的最佳场所。从麦肯锡考入哈佛大学商学院的刘苑茉就清晰地将第一份工作定位于咨询业,“2003年从伦敦政治经济学院取得金融学硕士,当年加入麦肯锡上海分公司。我希望第一份工作可以有多一点的尝试,可以看不同的行业、不同的公司、不同的部门,所以我决定进入咨询这个行业”。
比较于刘苑茉,同样选择了麦肯锡的刘肖思考得更加系统,“在公司里,你在职业初期就能通过与不同的团队接触而触及不同的行业和内容,比如从客户方面可以接触很多不同的东西。而且公司内部比较开放,可以跟团队里的合作伙伴、同事们一起讨论,我觉得这样对年轻人的成长来说非常有利。相对来说,在一般的公司里面可能这样的机会会少一点。所以我觉得,尤其是在职业发展开始的阶段,麦肯锡给了我一个非常好的平台”。
和刘苑茉一起进入哈佛的叶谰认为,麦肯锡在同一纬度上不同的咨询小组之间的人员自由组合,给她提供了学习和了解不同行业的最好机会。她说:“麦肯锡不会给你设定很多的条条框框,比如你是一个商业分析员,你只能做这个,不能做那个,相对来说,公司给我们创造了很宽松的环境。我可以带着自己的意愿去选择,下一个我做咨询的项目是快消品还是重工业的企业,我可以有自己的意愿选择我愿意关注的方向和行业。”
刘苑茉举出了一个自己的例子:“我刚进入麦肯锡的时候做的是一个合并与收购的项目,当时项目做得挺好,一般人的感觉是说你做得不错,你应该继续在这方面努力。但是我做完之后,记得当时一个合伙人对我说,你做得很好,我建议下一个项目不要再做建模方面的东西,应该尝试客户管理方面的东西。麦肯锡关注的是你个人的发展,而不是说有了这方面的经验就应该一直做下去。”
麦肯锡就是这样,也许它不能给你一个快速的晋升,但是,它却能够给你一个足够宽广的学习和认识不同行业的平台,只要你愿意尝试和接受新的挑战,这个平台就会给你足够的支持。
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6.不在于是否会交给你圆滑世故的处世方式,而在于有一个相对简单的人际关系可以让你专心去做事。
案例:微软 第1名
简单人际 让工作全心全意
文/林洁婷
11月29日,初见王建硕。走进客齐集铺着嫩绿地毯的办公室,雨天的抑郁一扫而光。除了会议室以外,整个Office都是开放式的。一见面,王建硕便以他那标志性的微笑和热情有力的握手帮你把冬日的寒意赶跑。从工作环境到人,王建硕给人的感觉就是:简单。
人如斯,经历亦然。坐在总裁的位置上,王建硕的经历并不复杂。
1999年大学毕业后,出身自动化专业的王建硕打败许许多多计算机专业的竞争者,幸运地进入了微软,“在微软的那几年,我的生活非常简单,每天就是从家到办公室,吃饭、睡觉、工作。”王建硕说,在这样的环境下工作,从来不用担心别人会在背后算计你,可以专注于技术的研究。
人际关系的核心是信任
王建硕认为“人际关系”这个词有两种含义,“如果说人际关系是指勾心斗角的办公室政治,那么我认为一分钟都不要浪费在那里;但如果是指一种和人沟通的技能,那么我认为每个人都要学习”。
在他看来,人与人之间的关系最核心的部分是信任,“打个比方:刚学会开车的新手第一天上路时,都是非常紧张的,觉得这个路怎么这么窄?新手老是踩刹车。为什么?因为他对自己不信任,对别的司机也不信任,老是担心左边或者右边的车会跨线撞了自己,换句话说,就是觉得别人要害自己太容易了。但是熟练之后,对自己和别人的技术信任了,就会觉得路宽了。这个道理在工作场合也是一样的,当人在一个组织中对别人没有建立一种信任,就会觉得别人要害自己太容易了,那就整天提心吊胆的,当然没办法专心做事”。
简单的人际关系由良好的管理体制打造
2016年2月,王建硕离开微软,寻求更好的发展。“选择客齐集,因为我比较喜欢eBay。他们的人很打动我,从上到下所有的人都在想怎么能够帮助别人,而且是发自内心。”只因为喜欢eBay,所以做客齐集,甚至在签保密协议之前,王建硕都不知道他要做的项目是什么。
“和在微软不同,在客齐集是我在创造工作环境。”王建硕认为,一个企业员工之间的关系简单与否,和这个企业的管理水平密切相关,一个有着完善的绩效考评机制的企业才能建立一种有规则的人际关系,才可能是简单的关系。
“微软是一个有积淀的高科技公司,有着非常好的管理体制,而这个体制,不仅能够激发员工的工作热情,而且能激发员工的团队合作精神。在微软里面,所有人都会特别努力,特别愿意帮助别人解决问题,每天你都可以看到很多员工加班到十一二点,但是他们中的很多人是在帮助别的同事解决问题。”王建硕坦承,他一直努力在客齐集营造一种宽松简单的工作环境,“在一种人际关系简单的组织里,人与人之间的信任容易达成,那么组织成员就可以专心做事”。
适合公司结构的,就是最好的
“一般而言,平面架构的企业人际关系相对比较简单,而金字塔架构的企业则相反。哪一种更好?”王建硕认为此题无解。因为每个人的性格、习惯、兴趣等都是不一样的,比如,我喜欢在一个平面架构的企业里工作,而有的人喜欢在规则的金字塔型架构的企业里工作;我喜欢说Let's change it,而有的人喜欢说Let's keep it,什么样的工作环境才是好的?这个问题的答案不是唯一的,每个人心里面想要的都不一样,重要的是选择一个适合自己的空间。而且,每个人都需要一个更好的工作环境,职场中人要学会沟通的技巧,消除误会,化解矛盾,建立信任。”
第一家公司很重要
王建硕认为,一个人进入的第一家公司很重要,决定了一个人的发展基调。“一个人的发展没有好坏之分。有的人问我,如果让你重新选择一次,你会怎么选?我说,今天回过头来看,如果再让我选一次,我还是一样的选择。因为人走过的路,只要结果是好的,那么不管过程中有过什么挫折,不管当时有多么艰难,你回过头来,仍然觉得当时的选择是对的,一切对今天的结果都是有作用的。”
“很多大学生很迷茫,希望通过听成功人士的讲座来走出迷雾,其实谁都帮不了他们,只有当他们真正找到一份自己喜欢的工作,他们才能走出迷茫。不是说讲座一点用也没有,但那最多是一点启示,一点激励,可能有的人听完讲座一晚上激情澎湃,很有信心,但第二天醒来了还是迷茫。”
“很多时候,人不是在选择,而是在取舍。但对于大学生而言,他们没有选择,是被选择,他们的选项是别人给定的,其实任何一个人的选项都是别人给定的,我们只能努力拿到更多的选项。”
(王建硕现为eBay下属的客齐集总经理)
只有在如下条件,专业适应才有可能不重要:
你就是想转型,不怕代价。
你是一个学习能力特别强的人,而且智商指数138以上。
你拥有了超强的实战管理经验以弥补专业性不强的劣势。
你加入到有专业人才的创业型小团队中。
同个人的天赋和兴趣完全冲突。
在任何条件下,文化适应都是重要的。
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7.不在于这份工作本身是否趣味无穷,而在于它是否能让你感受到工作激情并勇于向未知挑战。
案例:松下电器 第24名
乏味意味着美味
文/石丹 摄影/王育
婚姻有“围城”,工作也有;婚姻有“审美疲劳”,工作也有。
没有工作的时候对工作望穿秋水；有了工作,时间一长,又觉得每日工作都一样,觉得百无聊赖,觉得倦怠,觉得遇到瓶颈,觉得不快乐。在乏味的重复和断然的离开之间,我们该怎么选择?
枯燥也有“新挑战”
已经在松下电器(中国)有限公司财务岗位工作16年的李丽萍,有着自己的一套“跳出”工作围城的心得。16年前,大学会计专业毕业的李丽萍去了北京松下彩色显像管有限公司,在“资材部”工作(相当于中国采购部)。李丽萍的这第一个工作不但跟会计专业没有关系,而且很枯燥。工作内容就是每次材料来了之后,她去现场仓库把每箱来料打开,再把品质保证书找出来,按批号写好送检单给检验单位,然后确认抽检数字。
“这对一个刚毕业的年轻人来说,得需要多大的耐心去耐住寂寞呢?难道你不觉得烦吗?”我问。“如果说一点都不烦,那是假的。但是如果你在资材部门对材料不了解的话,对材料就没有感觉,做材料计划也会有很大的误差。”她说。材料计划数字的准确对于整个产量保证很重要。
“比如一开始,你可能对10吨钢材和100吨钢材没有概念。但是,等你到现场看过之后,你会知道10吨钢材是多大一片,100吨又是多大一片。”李丽萍说,“没有人会逼迫你去学材料的知识,填好单子不就完了吗?但是人在某个岗位上,还是多想点更好。把这个工作往深了想想,认真对待。”
16年后的李丽萍,名片上的title已经是财务部副部长了。我问她,在日企的财务岗位工作了十多年的工作感悟是什么?李丽萍说是在点点滴滴工作中得到的严谨、条理、认真的工作态度和方法。
十多年的财务工作从来没有让李丽萍觉得乏味,或者本来枯燥与否全是个人感受的相对论。李丽萍说:“虽然我工作的年头不少了,但是我总在面对新鲜的人和事。第一,要面对不同的领导。因为无论是总裁还是分社领导都是有任期的,部下也在流动中,他们都是不一样的。不同的人要采取不同的方法。”
“第二,因为我们是销售公司,现在市场销售环境变化很快。我们的重点就是考虑怎么卖出更多产品、怎么占有更多的市场份额。虽然我不是一线的销售人员,但是有很多经营的课题我是需要面对的,所以总是不断刺激我去讨论经营中的课题,然后通过财务数字的变更来给我们一线的营业人员提更高的要求;或者发现他们在经营中有什么问题,来及时指出问题、改进、推进等。这些已经让我应接不暇。”
在她看来,虽然做财务工作,但是绝对不能局限于眼前的这点财务工作。经营的问题是用财务的数字在说话,数字不是死数字,每次数字出来都反映不同的变化和后面的东西。
松下的财务有“事业计划制度”(相当于中国公司里的预算),每个月出月度决算。李丽萍说:“日本公司非常严谨,明年你花的每一分钱都要做在计划里。比方你什么产品什么型号,要以什么价格卖出去,什么价格采购材料,库存怎样,回收款额等……实际经营中间涉及的方方面面全部都要做出来。如果没有事业计划制度,我们的决算是没有意义的。我们做完月度决算再跟计划比,能发现问题所在。你说这样的过程你会觉得乏味吗?”
激情还从“磨砺”出
当我们在找第一份工作的时候,总会花很多心思和时间去找专业对口、自己又喜欢的工作,但往往事与愿违。迈入社会我们才会真正感觉到并不是一切都可以“尽在掌握”。李丽萍的第一个工作岗位与财务也没有关系,但是这并不妨碍她“跳跃着”进入自己的专业和一直向往的财务岗位。
在资材部做了一年多填单子的工作后,李丽萍开始做材料分析工作,主要是在材料采购后分析汇率、关税等对成本的影响。“那时候已经26岁了,还是想干财务工作。要不然觉得自己真没有机会做财务工作了。”
李丽萍开始说起那时候的执著,“当时甚至觉得如果不能做财务工作,那就辞职。后来公司考虑这几年我的工作表现,觉得我确实够勤奋和努力,就给我安排了材料的二级核算工作。这时候,你会更深刻地感受到,当初领导交给你工作,只要有时间和精力,就不要拒绝。多干点儿,就多学点儿。”李丽萍之前对于材料知识的主动学习,给随后的核算工作帮了大忙。
“可能细致、不张扬、内敛、有条理、思维比较清楚的人更适合做财务工作。但无论做什么,要有兴趣。否则,做什么都是受苦。虽然我们总说这是为了养家糊口,但是不一定非要做这份工作,对吧?”
“从现在大城市就业压力来看,很多毕业生能找到一份工作就不错了,还哪里敢挑肥拣瘦。”我说。然而李丽萍却有自己的看法:“这个社会是彼此选择,很多时候并不能一步到位。如果我想达到C目标,现在应该怎么做?那就是珍惜当下的机会。如果不把热情集中在现在这个工作上,再多的想法也只是让自己徒增烦恼。掌握现有岗位上的技能,哪怕是多认识一些人也好。就像我当初,干的不是自己最喜欢的财务工作,我就不干眼前的工作了?事实上,学什么都不会白学,做什么都不会白做。”
现在的李丽萍最大的休闲娱乐就是给4岁半的儿子讲童话。“我发现孩子的世界异常简单,或者就是我们成年人把事情想复杂了。其实,工作又何尝不是呢?无论做什么,在一个岗位上高水平地干上几年,你总能遇到挑战并得到收获。”
人只要不把自己封闭起来、不把自己的工作画地为牢,就能发现更多的世界。
动起来,现在就开始拓展你的人脉。提高自己的知名度、树立专业形象
这是让自己变得有用、让别人需要你的方法之一。比如,你在时间管理方面有独到的经验,就可以把它分享给同事和客户,他们对于分享你的经验有了习惯和依赖,甚至可以通过他们的传播让你认识更多人。
乐于帮助他人
我们总会说,施比受有福。有时候,可能只是你顺便的事儿,都谈不上“施”,就能为需要的人带来重要的信息和帮助。常常问问人家“我有什么可帮你的”,会收到意想不到的效果。
多参加公司的非正式活动,比如跟同事吃饭
这就不用多描述了。我们都能体会,在非正式场合的饭桌上,大家能聊出很多有价值的话题。
参加志愿团
体往往在志愿团体里,不同背景的人比较多。而且,通常参加志愿团体的人都是那些愿意帮助他人的人。
认识一些“圈子人”
大部分人不是主动去建圈子的人,但是你可以通过认识一些圈子很广的人,让他把你带进他的圈子。
做人际网络的节点,这是一个以你为节点的人际传播
看了上面的几小点,你千万不要以为内向的自己就不能在这里生存了。内向的你虽然喜欢安静,但并不代表害羞。研究显示,内向的人比较专注,除了能运用在工作上,也愿意把心力放在人与人之间的关系上。这样的特质,让内向的人容易成为良好的倾听者,加速彼此的关系建立。所以,内向的你更是应该自信。主动协助他人是内向的人展示能力的好机会。由于自愿服务多半处于比较轻松的环境之下,在没有任何压力之下,可以自在地和他人建立关系。
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8.不在于能让你立刻赚到很多钱,而在于能让你学到可以赚钱的过硬本领。
案例:摩根士丹利 第9名
获得 “摩”炼,才最关键
文/单宁
摩根士丹利的大名之于经管类专业的学生,就如同微软之于计算机专业的学子一般如雷贯耳。加盟这样的公司对应届毕业生来说,不仅仅是让自己的职业生涯有了一个光辉灿烂的起点,更为日后弄潮于国际金融领域的浪尖提供了良好的基石及空间。
我们无意去把这样的跨国大投行塑造得多么高深和难以接近。只是,宝剑锋从磨砺出。公司是这样,人也是这样。而我们的工作,就是找到一些曾经经历过的人,还原你一个“无限接近真实”的摩根士丹利,或者变成你的谈资,或者变成你的工具。
磨炼从求职面试开始
从有着丰富的摩根士丹利的“面经”的人那里得知,摩根士丹利的“磨炼”从求职面试开始。先是电话求职面试,和许多外企一样,摩根士丹利的电话求职面试主要侧重考查申请人的英语水平和口语表达,偶尔涉及一些专业方面的问题,但这不是主要评判内容。
面对突如其来的求职面试电话,不要慌张,迅速调整心态,沉着冷静地应战是最关键的。要知道,一个求职面试官要在几十个电话求职面试者中挑选出合意人选,所以,你感到突然的事情,大家都会感到突然,就看谁的应变能力强,看谁能够迅速完成角色转变、尽快进入状态了。如果能有幸进入最后一轮求职面试,那将是历时大半天,多达4轮轮番轰炸的一个过程。
投资银行业是一个高度专业性的行业,但是,“摩根士丹利在招聘时,招收的不仅有经济学的毕业生,还有历史学甚至东亚文学专业的。”曾做过在摩根士丹利分析师、现在是凤凰卫视财经节目主播的曾子墨这样说,“但专业并不重要,因为在工作前会有一个月的培训,我觉得我学到的绝大部分经济和金融方面的知识都是在工作的几年中学会的。”既然招聘时不看重专业,那摩根士丹利为何青睐曾子墨呢?“投资银行招人的标准通常都是一样的:首先要聪明,其次要能吃苦,此外还要有团队合作精神。这三点是最重要的。”
硬练本事
“一个投行从业者的平均工作量是每周100～120小时,这种工作方式和内容决定了从业者们每天除了四五个小时的睡觉外,生活的其他一切必须都被吸纳到工作里面。”我们曾经采访过的魔时网CEO张锐,这个首位摩根士丹利在内地直接招聘至海外金融市场工作的中国籍员工这样告诉我们,“有项目的时候,几个人成立一个小组,短时间要完成大量的工作。有一次曾经连续一两个月、每天晚上两点多钟回家,偶尔一次半夜1点到家就感到非常幸福,好像突然有时间可以自己支配了。”
在摩根士丹利投资银行工作时,曾子墨十分敬业,每天第一个进入公司的是她,最后一个离开公司的还是她。为了提升自己的工作能力,有一段时间,她几乎是夜以继日地工作。半年后,曾子墨用她惊人的工作效率和成绩,为公司创造了收益,使她很快得到上至公司老总、下至同事的认可。就连公司主要负责人也开始考虑重点招收中国职员,并断言说:“相信其他的中国人也会像曾子墨这样棒的!”
“狠磨炼”就有“狠收获”。曾子墨的投行经历,让她在“节目主持人+财经专业知识”上重新组合了竞争力,变得比一般的财经主播更专业。张锐从给投行打工到创建了真正属于自己的事业,虽然很忙,但是他依然乐此不疲。
就是这样,你所做的每件事情都不会白做。铁饭碗是什么?是你有过硬的本领,走到哪里都有饭吃!
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9.不在于你能通过这份工作结识多少达官贵族,而在于通过这份工作你是否能积累工作人脉,并学会与人打交道的方式。
案例：外交部MinistryofForeignAffairs 第7名
替国家交朋友
文/张维
提到外交官,你脑海里浮现的是周恩来总理在万隆会议上的机智儒雅,还是陈毅元帅的挥斥方遒,抑或乔冠华在中国恢复联合国席位上的爽朗大笑?
今天的中国外交部,35岁以下的年轻干部比重超过半数,在翻译社里年轻人更是高达70%。外交部部长李肇星这样形容这群年轻的外交官:有爱国激情,报国壮志;勤奋工作,善于实践,勇于奉献。
真诚,最好的交往方式
采访中每次都是刘春阳恰到好处地打开门,挡电梯,再回头把记者让进来。他举止优雅,脸上始终带着亲切自然的微笑。刘春阳,辽宁大学毕业的同时考上了外交部的公务员,现在在外交部亚洲司工作。
与我最初对外交官的理解不一样,刘春阳没有那种张扬甚至咋呼的交往欲望,他只是平常而又安静地坐在那里,很认真地考虑你提出的问题,然后用一种理性却又足够让你舒服的语气把他的想法表述出来。在这个过程中,他一直很好地把握了一种交往的距离。
这些是经过培训和潜移默化的,刘春阳进入外交部后经过了长达九个月的职能培训,其中包括军训、国情教育和外交知识培训等。他现在从事的是一些谈判事务工作，与其他处理双边事务的办公室不一样,这个工作是针对谈判特别设置的,工作范围涵盖谈判文案前期策划、后期整理,以及相关国事访问的准备工作,等等。
刘春阳会因工作需要而出席一些重要的国事访问活动,这其中往往会有许多国家领导人在场。他说在这个过程中他学到了很多。让他感慨颇深的是一位不丹的大臣:“他特别亲切,甚至跟你握手前还会下意识地把手在衣服上蹭蹭——就像是位家住隔壁的大爷。这反而让我明白了,真正的外交,无论是人际交往还是国际交往,最好的方式和最能获得收效的方式,就是拥有足够的真诚。”
“外交工作说到底还是做人的工作。”不过他随即又说,“但是,在外交部你不仅代表你,你还代表了一个国家，你是在替国家交朋友。”
毕业生如何走进外交部?
当年和许多应届毕业生一样,刘春阳对自己的人生定位和职业规划也感到茫然:“我相信许多人和我的感受类似,对目标有个模糊的概念,但是不知道明确路线。”碰巧看到外交部招聘的消息,他依循公务员招考的模式一步步过关斩将,在那年78:1的录取中脱颖而出。
其实刘春阳的考试心态非常平和:“就是本着多学点知识、多点经历的初衷。”但是做事严谨的他在战术上并未松懈。比如他向来关注时事,然而英语并非特长,于是就在考前有意识地扩大英语报刊杂志阅读量,尤其针对时事和热点话题,就每个问题做了简洁准备,后来在求职面试中就派上了用场。“因为机会只光临有准备的头脑。你不能坐等,你得时刻准备好。”
刘春阳说,许多刚走上社会的年轻人有热情,有冲劲,欠缺是经验不足。这就有赖于通过学习来快速提高,跟书本学,也跟周围人学。他清楚地记得刚工作没多久跟随一位处长去接待外宾时,外宾分明是自行订了宾馆,后来却跟外交部抱怨住宿条件不好,他说他很可能一下子手足无措,那位经验丰富的处长却一方面安抚了外宾的情绪,一方面尽力做好善后工作,很快进入了正式谈判程序。
刘春阳学的专业是看似与外交工作风马牛不相及的市场营销。“学校里学的很多东西都只是个平台,是对个人素质的锻炼,但未必就一定要局限在这个范围里。最重要的是在自己所喜欢的领域里发挥特长,创造更大价值。而有时候,这个领域是个突然发现。”
刘春阳眼里的职业规划是一个不断发展、不断修正的过程,“很多时候人对自己的目标并不明确。当沿着一个大致方位往前走的时候,路两边的风景会对你的目标给出暗示和补充。有时候峰回路转的一刹那,你就明白了自己的方向”。
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10.不在于工作环境是否足够奢华,而在于工作氛围是否让你舒服,是否能让你感觉到应有的尊重以及心灵的自由。
案例:惠普 第21名
最大的尊重是信任
文/王默
2016年4月,中国惠普的众多会议室中的某一间,一场培训正在展开。座位上坐着八九位员工,占中国惠普今年招收的HPS部门的1%。其中一个女孩子叫王文静,还有3个月即将从北京大学经济专业毕业。这是她的第一份工作。她和其他人一样,将在这里接受为期3个月的小规模培训。
也是大概这个时候,来中国惠普刚刚两年的、和王文静同属一个集团另一支的孙晓伟刚刚获得他升职的消息。这是他“想都没有想过的事情”。当时他是他们6人团队中来得最晚、年纪最轻的一个。而现在,他要领导10个人。
一个是新人,一个是新岗位,接下去的一年,他们都将面对全新的局面,独立作战。
被信任和被倾听的人
王文静做的是一项以内部同事为“客户”的工作,任务就是提供内部信息支持和做内部流程。至少在他们的部门,温情和睦、以传播自己的经验为荣是他们的气氛。如果在工作过程中遇到新的问题并成功解决,每个人都乐于把自己的经验以邮件、喝咖啡,“挪挪椅子交流”的方式传播出去,作为一个几乎从来都没有被怀疑过的人,王文静很快就自信地上路了。
像任何一个刚进入职场的年轻人一样,王文静总是能够提出自己的建议,这也是她为什么进步很快的原因。“当我发现问题,就找资深同事聊聊。”王文静说,“如果聊一聊觉得这个地方真的需要改进,就几个人‘走,我们去喝杯咖啡’。如果讨论出一些解决方法,就一起找老板再聊一下。”他们的老板就坐在开放的格子间里,没有什么机密不能被坐在一旁的“下属”听见。“看见老板不是太忙,我们就会走过去把自己一些比较成型的想法说出来。然后老板会第一时间和我们交流,给我们准确的回复。”
“那如果提出的意见没有被实行,久而久之会不会气馁?”我问王文静。王文静说:“要知道,有些东西是由视角决定的,你不在那个位置,就很难看到全貌。有时候老板会告诉你执行起来确实有困难,有时候会告诉你其他部门对这样的改动会产生的想法。这样也帮助我们从大局来看一些事物,对公司内部也会加深了解,下次就可以提出更好的解决方案。不过,如果是好提议,一定会被接受。”
还是新人那会儿让她感慨最深的就是,在独立工作之后,很少有人质疑她这个新人做出的任何安排,“刚开始的时候,安排得也许不那么到位,但同事都尽力配合,因为他们认为,既然你在这个职位上,你提出的要求和建议一定是有道理的,他们相信你的能力”。
你会被委以重任
惠普的创建人之一比尔·休利特曾经说过:“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念,那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能提供适当的环境,员工必然全力以赴。”
孙晓伟就是这么全力以赴的。作为一个26岁的Team,他要负责项目制定,和维修代理、服务团队中的各个部门的经理通力合作,保证自己在售后服务上达到产品部的要求。孙晓伟用了4个月的时间完成了从一个最年轻的认真青年向一个更认真、更严谨的Team的转变,他居然还嫌这段时间太长!
他是一个对自己要求极高的人,我问他,要是一些同事没有完成自己的工作怎么办,他说:“不会,如果发生那种情况,一定是负责人没有明确分工。”为了达到分工的明确和落实到细节,孙晓伟开始根据自己的实操经验琢磨设计了“月度绩效考核单”——完全是自己研究出来,所有考核标准和记分标准由他制定,还要考虑到是鼓励个人全面发展还是有所特长发展的问题,制作加权平均数。老板只处于一个监督和审核的作用,孙晓伟可以引入任何管理方法,只要他能达到老板的目标和要求。
没有人会抗拒被委以重任,惠普相信这个道理。他们相信所有被选拔进入的人都是优秀的,而公司要做的,就是尊重他们每个人的能力和特点,还有什么尊重,胜得过把一切都交给你呢?
有迹可循的“自由系统”
真正的尊重,是能晚点儿上班,拥有良好的福利?是一个咖啡角,一场生日聚会?还是一个会坐在桌子上和你说话的平易近人的老板?惠普当然都能做到这些,但我们也相信尊重不仅仅如此,这也是为什么听到“惠普电脑流程系统”时我欣喜若狂的原因。那个功能强大的下拉菜单的确改变了我对“尊重”的一些想法。“尊重”在惠普这里又多了另外一个解释——自由,有迹可循的自由。
“我们的实施部门员工每天做项目、开会、培训,或者讨论的时间,都须由自己通过流程系统的下拉菜单进行选择记录。”王文静说。但完美的事情就在于此,公司既在任何时刻都掌握了他们的动态以便进行管理,又不影响员工自由组合自己的时间,因为员工有自由在系统里选择自己的时间和内容。同样的,公司老板从不质疑员工在系统里面填的加班时间,当然,员工都会自觉按照实际加班时间在系统里面记录,没有人会把自己的加班时间故意填得长一点,来多领取不菲的加班费。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》里写道:“卓越的公司设立了一贯制度,但他们也给予员工制度框架下的自由和责任,你要相信这套制度并使之奏效的管理者和员工。但在制度规定的范围内,每个人都可以有自己的想法,以与他们的责任一致起来。”
知情带来责任
孙振耀在所有惠普员工的眼里,就是具有出色职业风范又非常“Nice”的代名词,据说他会常常在电梯里抓住员工问“什么叫动成长(惠普公司自2003年开始推行的新企业战略)”。这不是孙振耀一个人的习惯,上任一年的惠普全球CEO马克·赫德在美国总部也是如此,他总是走到员工中间，努力和一些员工交谈,“大部分时间我在解释我们做的一些决策。交流得越多,员工的士气就越高。越多地阐释我们所做的一切,他们就变得越有活力”。
在惠普看来,员工的知情权是尊重员工、信任员工的具体体现。这也和我们的观察一致,采访越多的年轻人,我们就越发现,他们都开始同时关注企业在全球范围内的发展和策略的变化,他们比以往都更为留意任何关于企业的报道,要留住这些心怀抱负的年轻人,就是尽可能地让他们知道,“我们想让公司形成充满责任感的文化——知道谁在负责执行这些战略,谁在执行这些运营任务,并且让世界上最好的员工来完成这些任务”。这是马克·赫德的使命，也是每一位定期走到员工中间的管理者的使命。
意思点
被信任和被倾听的人 体现了惠普的“开放式管理”,也叫做“开门政策”(Open-doorPolicy)——鼓励员工在遇到工作或私人问题时,找适当的经理人讨论,不限制越级沟通。
有迹可循的“自由系统” 1973年,惠普成为美国第一家实行“弹性工作时间”制度的公司。这一方面尊重员工拥有忙碌的个人生活,同时也相信他们能与主管和同事一起拟订合理的工作时间表。
你会被委以重任 惠普公司“目标管理法”的体现。首先,主管根据岗位职责和公司整体目标,和当事人一起讨论确定他的工作目标。其次,当事人自己动手制订工作计划。主管只是指导者和讨论对象。再者,定期进行“进展总结”,分析预期现状与目标的差距,找到弥补差距、完成目标的具体措施。最后,在目标任务终止期进行总体性的绩效评估,与团队分享经验。
知情带来责任 惠普的走动式管理。
编辑 敖霞）
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