朱炯炯先生 ：
88年到美国进修MBA学位，92年毕业后到美国一家咨询公司从事市场拓展工作，95年加盟美国天纳克汽车工业公司，派往中国担任大连华克工厂总经理，后来担任美国天纳克汽车工业公司中国区经理。2016年加入伊顿公司，出任卡车部的中国总经理。
伊顿公司：
作为世界领先的工业制造企业之一，伊顿公司在全美财富500强排名223位，2016年全球销售额达111亿美元。伊顿公司的四个主要商业集团（流体动力系统、电力系统、汽车零部件系统、卡车零部件系统）提供品种繁多的工业和商业产品，在全球均处于领先地位，销往150多个国家和地区。目前伊顿在中国建有18个生产基地，约有4600名员工。
在用人方面，我更看重员工实际的工作绩效和领导力
我不太相信求职面试，因为我求职面试过很多应聘者，发现求职面试存在着一定的隐蔽性和有些候选人求职面试时有投其所好的不真实表现。因此，我会更关注对候选人的背景调查，尤其是我相信的人提供的背景调查，而且我把员工的工作绩效永远放在第一位。
在用人方面，我也是以结果为导向的人，看重一个员工实际的工作绩效。现阶段，公司面临很多新的变化，我需要一个有非常强领导力的团队，他们能独当一面，开拓市场，我毋需过多介入和干涉。但有需要的时候，我一定会给予支持。而一个只能在稳定环境下做得好的人就不符合我现在的用人需求，我现在需要能在不太稳定的环境下，勇敢向前冲的“老虎”。因此，在为公司招聘中高层管理者时，我更强调候选人的领导力。
我认为一个好的领导应该有非常开放的用人观。他能包容来自五湖四海的各类优秀人才，善于发掘，吸纳和培养各种人才。有些经理人自己到了一家新公司，就把原先公司的下属也带走。我不认同这种做法。作为一个好的职业经理人，应该有能力积极建设和适应新的团队。我加入伊顿之后，招了十几个人，他们都是来自跨国企业，具有良好的工作能力和经验，但没有一个是我以前公司的下属。
每一位员工都应认真考虑职业发展问题
对于员工的职业发展，我的看法是，只要我的下属觉得有更好的职业发展，他要离开公司我不会阻拦，甚至我也不会要求一定要说明跳槽的理由。但是，现在的年轻人很不稳定，比较浮躁，还未做满六个月就希望能升到主管的职位。很多人还没入门就选择跳槽，我认为是不可取的，有时候钱和职位不是决定性因素。对于任何一个公司而言，如果对员工跳槽不引起足够重视的话，公司的人力资本会更快地流失到其它公司去。要留住人才，很大程度上取决于公司的领导力、领导者的魅力，公司在中国的业绩和前景；个人在公司的发展空间；反而薪资不是最重要的。另外，这和公司的文化也有很大的关系，如果公司的文化比较好的话，员工的稳定性会很高。
同样在我看来，当一个人要选择任何一家公司工作时，需要考虑以下三个关键的因素：1）自身的领导力是否足够担任某个职位；2）个人的发展空间；3）公司在中国有没有取得成功。
外资企业要在中国发展，必须依靠本土化人才
目前，伊顿公司全球的业务是以北美为主的，就卡车部而言，在北美占有88％的市场份额。我现在每天都和总部沟通，因为很多重大决策都是美国总部在做，而不在亚太总部做。可以说现在伊顿的组织结构是非常矩阵式的结构，它还不是最优的结构，所有的决策需要很多人参与，过程很慢，但很民主，它采取共识管理，每项决策都要求大家先能达成共识。当前，我会花很多时间在策略制定方面，例如，建立独资厂、收购企业、兼并谈判等策略的调整，对过去策略的重新审核，以及本地团队的建立和更合适的组织建构。
过去，一些美国总部的同事认为，“伊顿的产品在北美是老大，到了中国也一定会很受欢迎并同样成为市场第一”，其实这样的观点是不正确的。对此我们做了反省，在北美，伊顿产品的销售额非常大，是高技术含量的产品，但是伊顿卡车要在中国做主流市场的产品，就必须重新根据中国国情进行设计，而不能是以北美为中心设计出来的产品。它必须从产品设计、公司文化、组织结构都进行本土化，考虑中国的卡车行情，并坚决执行这一战略。例如，重型卡车在美国可以卖１０万美金一辆，在中国可以是２万美金一辆。因此，我到伊顿公司后，已把多名国外派来同事请回总部去，现在我领导的中国团队基本上以中国人为主，外国人为辅，这是我一贯的原则。外方人员不是不用，在我的团队中，他们的角色很清楚，提供技术方面的支持，在工程和制造上可以多依赖外国来的专家，其他的企业管理职能都应该主要由中国团队来做，要做到真正的本土化。例如，我最近为合资厂、独资厂招募到两位优秀的总经理，他们的年龄都在50岁左右，先前曾拥有16年以上大型国企的“第一把手”的经验，后来又在外资企业工作数年，经历过不同企业文化的洗礼，他们对自己的事业有目标，又具有较强的学习能力和适应变革的能力，是完全具备了独挡一面能力的高级管理人才。
一个公司的发展没有固定的模式可依
就同许多大规模企业一样，伊顿传统上是推行矩阵式管理，管理方式强调控制，一致和确定性。它是一个稳定，谨慎，避免风险和细致管理行为的组织。在北美它有四个部门：流体动力部、电力部、汽车部和卡车部，每个部门在全球有很多的业务区，有几十亿美元的销售额。就卡车而言，有四个业务部门：重卡部、轻中卡部、离合器部、售后业务部，按功能分又可以分为市场销售、供应链、HR、财务、IT等。
我来伊顿后第一个任务是对中国卡车部的业务部门进行重组，卡车部的每个业务单元有相对独立性，他们自己负责销售并且要负责赢利和亏损。但我把卡车部的工程部和供应链集中化进行管理，工程部集中起来开发产品，供应链部门主要负责北美地区很多业务的供应商开发和供应商质量体系保证；财务、IT 和HR一定要积极努力为每个业务部门提供支持。即使是合资公司，也要求他们做到凡招聘部门经理以上的人员，一定要由中国区HR 的参与和批准。
现在很多公司都强调集中化管理，我认为它没有固定的模式，关键是看公司处在何种发展阶段，根据产品的丰富情况以及人力资源的情况再下定论，是选择“放”还是“收”。在公司发展的初级阶段，要放，不要收，让业务部门各自去发展，尤其是在业务很少的情况下，实行“削藩”通常是弊大于利。
当前中国的经济是处于快速发展的阶段，激烈的全球化市场竞争在中国创造了许多商机。在这种快速变化，快速成长的形势下，企业的目标就是生存，发展，昌盛。要实现这个目标，企业必须是反应敏捷和高效率。因此公司的组织也面临一种挑战，如何在传统的正规有序的管理和灵活，创新的管理摸式之间达成和谐的统一。比如，对中国区高级管理人员的充分授权，加速本土化等都是使组织具有更高灵敏度和适应性的有效举措。
每个部门经理应该成为HR 专家
HR工作非常重要，HR经理一直是我的业务伙伴。伊顿的整个HR策略是非常前卫的，我很赞赏他们的一些HR项目和系统。同样，在卡车部，我会要求HR会参与很多项目的前期策划，比如在每次正式推行新的收购计划和业务调整策略之前，我就要与HR经理充分沟通我的思路，我会告诉HR应该怎样做好人员的准备，什么时候可以去招聘人员，为什么要招，怎么去招，招聘什么样的人员我都会解释给HR听，使他们深入理解公司的策略。
作为中国区的管理者，尤其在公司筹建的初级阶段，有些部门的权力要下放，但HR是一定要抓好管好，而不能放的职能部门，尤其是用人、选人等方面。其实，我的一半工作也是做HR 的工作，我认为每个部门经理也应如此，都应成为人力资源管理的专家。
在外资企业做事，要像“老虎”
大概是因为我的个性比较敢说，所以我的老板对我的评价说：我是“老虎”，当然我并不认为如此。但我确实信奉在美国公司做事，一定要敢说，敢于表达自己的观点。你说出来的话，你就有50%的成功可能性，不说的话，永远没有机会获得想要的东西。在这一点上，外国人比中国人做得好，中国人就是不喜欢站出来说话，这是典型的文化差异。
在规模比较大的跨国公司里，总部的领导常常会非常坚持自己的观点，态度坚决，他们肯定会“挑战”你，说中国团队不行，你们的观点不对等。碰到这个问题时，有许多中国区的领导人，都不是很敢说。我认为，很多事情必须经过努力来争取，特别是那些会对整个业务的发展起到决定性作用的事情。遇到这种情形，作为中国区的领导人，一定要敢于站出来，回应挑战，和总部的人“唇枪舌战”。另外，在你的下属与总部之间的工作沟通方面，作为中国区的领导人，也决不能逃避责任，要多为你的下属创造条件，帮助他们克服沟通和工作中遇到的阻力和困难。
注重沟通，建立个人的可信度
在我正式就任伊顿公司职务之前，我的大老板就对我说，我的沟通工作很重要，而且要不断沟通。确实担任我这个职位，最重要的职能之一也就是沟通。伊顿是具有百年历史的老公司，有自己的组织架构和文化，一个人的力量是无法改变公司的文化，因此我们不能按照自己的意志行事，而是要改变自己的工作方式，适应不同的文化。有的时候走捷径是行不通，必须要敢于沟通、善于沟通。
美国人很尊重事实，阐述观点时一定要有逻辑性，论述充分，把事实和数据放在最前面，并且要学会用比较短的时间阐述出关键问题，并加以说明。这样的沟通方式就会行之有效。此外建立可信度也是会大大帮助有效的沟通。因为有了一定的可信度，下次阐述你的观点时，美国人也会更愿意听。可信度的建立，是依靠一个人的业绩，是用事实来证明的，它有一个实力积累的过程。
职业经理人要充满工作的激情
作为公司的领导者，要获得成功，就需要工作的激情，尤其是准备创业的人，没有激情几乎不可能成功。一个有激情的领导者，会和员工沟通，把理念传达给员工，感染你的员工。我认为工作的成功与否，激情很重要，它是天生的，象征一种职业精神。
领导者没有信心的话，他领导的团队也不会有信心。我在天纳克汽车工业公司工作了16年，一直都保持这样的信念，它帮助我在事业上取得了成功。在伊顿，我会显示出同样的工作激情，百分之一百地投入。为什么我会加入伊顿公司，其最大原因是它能给我一个发挥更大价值的空间。
目前很多职业经理人，待遇好，工资以外的福利也非常好，职业经理人要想在事业上取得成功的话，现在在中国是一个千载难逢的机会。职业经理人应该和职业球员一样，无论在哪里工作，永远都充满激情，全身心投入到工作中，这是作为职业经理人真正应该做到的。