所以，我们的能力模型要达到三个标准：简单、与现有系统整合、成为有效的工具。为此我们又进行了大量的工作，整个能力模型的酝酿期长达2年，而最后设计的过程仅仅进行了2个月。
设计出来之后就需要推行。需要做培训，开研讨会，进行交流、指导、收集反馈和调整。原来诺和诺德每位员工有3份表格：工作描述、个人发展计划和年度目标设定。这三份表格之间似乎没有什么联系。不见得员工在制定个人发展计划时都要参阅工作描述，也不见得员工真的每年都在做年度发展计划。于是，我们在工作描述中加上了从岗位分析和岗位职责描述中提升出来的能力要求，在个人发展计划中我们将这些能力需求与员工目前的能力状况做一个比对，让他们看到之间的gap，从而将这个gap连到年度目标发展中，于是，年度目标设定包含了业绩目标和能力目标，年度评估时能力评估成了重要组成部分，于是公司从管理者到普通员工都把能力发展上升到意识的层面上来。
HR管理世界：这个能力模型的建立、推行和看到效用的过程是否可以看作为HR部门作为公司战略伙伴的一个例证？
洪朝阳：HR部门要成为公司的战略伙伴，总是需要有一个过程。诺和诺德的HR部门成立至今只有短短4年时间，我们的工作可能只停留在提供人事服务上，但也可以是定位为战略伙伴的，这不仅和公司的发展状况有关，也与HR的定位有关。但关键在于，我们的工作应该能帮助到公司的业务，帮助到公司各个部门和员工，同时我们的系统能被他们接受，容易执行，满足他们不同层次需求的。因此我们在推行能力模型时，要考虑到我们究竟能帮他们什么，公司不同层次的"客户需求"是什么。在推行我们的项目时，我们与总裁谈诺和诺德的组织结构会往哪个方向发展，什么节奏，我们需要什么人，需要哪些能力，和需要发展哪些能力，应该怎么获得和评价这些能力；与部门总监谈时，我们交流的重点是部门的发展方向，部门的优势和存在的gap；与主管谈时，我们侧重的是团队所面临的挑战，如何通过资深员工的职业发展生涯设计来发展他们的能力，如何通过orientation来使新员工胜任工作。所有这些目标通过什么能力能够达到，这就是我们能力模型的效用。
如果我们在和其他部门的内部客户沟通时，是从我们的HR角度出发，我们的产品往往容易过于复杂，复杂地超过了他们的理解和接受程度。于是他们困惑，我们的产品能对他们有什么帮助？当HR工作做的不够好时，很多内部客户会产生这样的印象：HR大部分的工作都是在浪费时间和金钱。所以我认为，我们的产品应该简单化，把劲儿使到设计上，但成品就像傻瓜相机一样简单，像很多复杂的程序一样，只要一按click就可以了。我们在这方面一直遵循一个KISS原则，即KeepItSimpleAndStupid。HR可以很专业，但产品要包装到简单化。如果实在无法简单，HR可以分步走，因为客户的适应性更重要。先让客户建立了sense，没有人天生需要计算机，但使用了一个程序感到好用之后，他才开始接受计算机。因此，我们的能力模型也是分步走。第一步的模型比较简单，当大家感到这个能力模型不够用了，还需要细化能力，需要加层级，将专业能力加入进去，于是我们的模型就开始走第二步了。
HR管理世界：您反复在强调客户导向意识，这是否是诺和诺德的HR部门能够发展成为企业战略伙伴的重要秘诀？
洪朝阳：最初我们工作停留在服务层面上，怎么签合同，发工资，要发展一些能力那就开展一些培训吧，这就是传统意义上HR的价值。要谈到我们HR部门能够成为公司战略伙伴，还要回过头来感谢我回国后的第一任总裁。他是一个非常看重战略的人，他告诉我，HR可以做基础服务性的工作，但并不仅限于此，HR也可以成为公司的战略伙伴，是他告诉了我原来HR的工作可以做到这么好，可以有这么多事情可做。我们将HR定位为企业的战略伙伴，但同时我们也知道，这需要花费很长的时间来达到目标。
因此当我在组建HR部门时，我做的一件事情就是讨论我们HR部门的愿景，我们要成为一支专业的团队，支持公司的内部员工和管理团队，从而达到公司的愿景。HR是我们的工作方式，我们的目标和其他部门一样，都是为了帮助企业和人员发展，实现愿景。因此，HR有4个角色：ServiceDelivery、EmployeeChampion、ChangeManagement和StrategyPartner。