如何去判断这些方面的能力呢？在微软，我们有比较特殊的面试方式。每一次面试通常都会有多位微软的员工参加。每一位员工都要事先分配好任务，有的会出智力方面的问题，有的会考反应的速度，有的会测试创造力及独立思想的能力，有的会考察与人相处的能力及团队精神，有的专家则会深入地问研究领域或开发能力的问题。面试时，我们问的问题都是特别有创意的。比如，测试独立思想能力时，我们会问这一类的问题：
·请评价微软公司电梯的人机界面。
·为什么下水道的盖子是圆的？
·请估计北京共有多少加油站？
这些问题不一定有正确的答案，但是我们由此可测出一个人思维和独立思想的方式。
每一位员工面试之后都会把他的意见、决定（必须雇用、应雇用、可雇用、弱雇用或不雇用）、已彻底探讨的方向及建议下面员工可探讨的方向，用电子邮件通知所有下面的员工。最后，当所有的面试结束之后，我们会集体做总结，挑选新员工。我们通常是在获得全体同意之后才雇用一个人。但是就算全体同意，我们仍会问申请者的老师、同学或其他可能认识申请者的人的意见。若一切都是很正面的，我们才会雇用这位申请者。
这样的严格组织、谨慎态度和深入面试代表了我们对人才的重视。
HR管理世界：微软面试时有很多外人看来很奇怪的问题，如您提到的："为什么下水道的盖子是圆的？""请估计北京共有多少加油站？"不知道这些问题是微软的哪些人或哪些部门想出来的？
李开复：是员工自己想的。微软的这些考题没有标准答案，也不是为了为难应聘者，而是用来测试一个人思维和独立思想的方式。这类题每个人都可以做，但做好它却非常不易，而且这类题目事先也是无法准备的，所以不但可以测试出一个人逻辑思维的能力，解决问题的能力，也可以测出随机应变的能力。此外，微软的面试中还有无领导小组讨论，也是面试的重心，应聘者每三四人一组，每组一个主题，进行几十分钟讨论和准备，然后一名演讲，另几名在演讲结束后回答考官提问。这种方法在较短时间内同时考察多个应聘者的多方面能力，比如组织才能、团队合作能力、对于问题的理解和判断能力以及创新能力等，以后可能还会采用。
HR管理世界：微软有着非常好的创新传统，那么微软如何鼓励员工创新的，您曾说过："重要的不是创新，而是有用的创新"，很多产品和服务在没有经过市场检验前根本无法确定是"有用的"还是"无用的"，微软如何区别员工的哪些创新是有用的，哪些是无用的？
李开复：不能确切地解释对用户的福利就是无用的。过去企业的创新活动并不难，造一个实验室，聘用优秀的专家，然后等着创意竞相迸发，实现企业盈利的增长。但现在不同了，创新源源不断，但并不都能经受市场的检验，因此"重要的不是创新，而是有用的创新"。在过去10年，微软的研究人员才华横溢，能在计算机科学最尖端领域自由驰骋。难免会倾向于通过主张自身的创意和发明来证明自己，但这些创意也许是脱离市场需求的。为了保证当前和未来的研究项目与产品创新有有效性，微软采取了以下几种措施：
·事后分析报告：鼓励各个开发小组写事后分析报告，不断总结成败得失；
·非正式的会谈：在相同职务的人员之间极力搓合一些非正式会谈以鼓励知识共享；
·运作过程审计：实施过程审计以帮助各组分析和解决问题；
·正式的休假会：组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋；
·"自食其果"：开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果性能太差，构造者和小组其他成员不得不"自食其果"。这一方面便于开发小组测试产品，另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。
此外距离十分重要。微软将研究人员和业务经理置于一处，让他们更有效地把新技术运用到产品系列上。
在未来，微软必须比以往任何时候都更快地抓住新创意，并采取相应行动。
HR管理世界：微软的使命是"激发个人潜能，实现企业潜力"，不知道微软通过哪些方式方法激发个人潜能？
李开复：对于微软自己来说，"激发个人潜能"就是给每一个人他最爱最感兴趣的工作。在20多年前，微软的创始人比尔盖茨先生提出了一个宏伟的目标：让每个人的桌面都有一台个人电脑。经过短短二十多年的发展，微软的这个梦想实现了。现在微软作为在软件行业最有影响力的公司之一，又提出了新的目标：激发个人潜能，实现企业潜力。激发个人潜能就是使个人能高效、优化地创建、获取、处理、整合和共享信息，帮助信息工作者在更加复杂的商务环境里快速、有效地处理更复杂的任务。高效团队合作是通过可以把团队、组织、合作伙伴和用户集中到一起，使之能够在一起快速灵活地工作，包括会议工作区、文档工作区、工作共享窗格、集成的企业实时通信等等。