蔡科钟上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多个品种的女单鞋、女凉鞋和高档女鞋。这些式样各异的产品一投放市场，立刻成为顾客争相购买的"热货"。
有竞争力的薪酬，会让企业员工自觉地保持工作热情和积极性，并且能够增强员工内心的公平感和满意度，是一种较为合理的薪酬制度。但是，有时即使你付出的工资很高，还是有人不能满意。一旦员工开始为工资而抱怨，或者最好的员工离去，开始另谋高就，就应引起你对问题严重性的重视了。解决问题的办法最好是将个人业绩与报酬挂钩。你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬，但他们不会无缘无故得到报酬。
企业要有最强的竞争力，首先必须拥有最好的员工队伍，并根据其贡献大小给予最合理的报酬。尽可能让员工将个人利益与自己的努力结合起来。同时，也应尽量使报酬支付的形式简单化，将事情弄得越复杂，越容易导致不满和争议。
□让员工感到"有奔头"
摩托罗拉公司前培训主任说过：我们的(培训)收益大约是所投资的30倍。日洁公司，其高层领导却认为，人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支。几年来，日洁公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是许多企业普遍存在的现象。
在日洁公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。2000年，日洁公司收购一家生物制药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。可见，这种传统的人事管理必然造成当公司战略规划发挥作用时，却得不到人力支持的现象。
作为领导者，要充分认识到：对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。
在日洁公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其他部门，都会被围绕"人"的系列问题所包围，人力资源的管理是全体领导者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而日洁公司在这方面的工作几乎是空白。
由此可见，采取传统的人事管理的日洁公司，造成今天这种局面是必然的。
企业就像球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求领导者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。
让员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业中有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里"有奔头"、有价值，愿意在企业长期干下去；在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度。如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话；营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣，从而愿意留在企业里。
□让员工在内部流动起来
多数人喜欢有变化的而不是重复的劳动，工作要给人以责任感，使人有发挥个人思考、估计和判断能力的余地。世界闻名的麦当劳快餐店有一条规矩：员工在某一岗位工作三个月以后，必须轮换，要求员工能胜任全店所有的岗位。这样不管员工换了多少茬，麦当劳的风味都能保持下去，因为它是一样的温度、一样的配料、一样的质量标准……日本员工跳槽的不多，但企业内部的流动十分频繁，一般每隔3年就要调换一次工作。员工调动包括部门内的调动，部门之间的调动，子公司之间的调动等等。调动的原则是根据工作需要，如根据个人能力、特点安排更合适的工作，培养具有全局观念的干部，缓解人际关系等。但更重要的理由是在企业内部造成机会均等的竞争局面，激励人们的进取心。相对来说，我国企业内部流动太少，终生从事一项工作的员工不少于50%。企业人事部门为了培养发现更多的人才，要学习麦当劳公司、日本公司的做法，让员工在内部流动起来，把它作为人事管理的一项重要原则。