《执行-如何完成任务的学问》

《执行----如何完成任务的学问》

作者：（美）拉里•博西迪〓拉姆•查兰

推荐版本：机械工业出版社，2003年版

1．导读领航

很多时候，一个企业拥有一种很好的策略，可是最终的结果却与预想相差甚远，甚至南辕北辙。策略明明是一流的、无可挑剔的，为什么会造成这种结果？在哪一个环节上出现了问题？

其实，答案很简单，只有两个字----“执行”。看上去似乎是很简单的两个字，甚至很容易就被人忽视了，但做起来并不是那么简单。实际工作中，将战略、人员、运营这三个流程有效地结合起来是很多企业经营者面临的最大困难，但只有将这三个流程紧密结合起来，才能使企业获得成功，这其中一个最为关键的问题就是执行。执行是一个经常被人忽视的问题，很多人重视战略，重视运营，却忽视了最核心的环节----执行。战略再好，如果不通过执行也是无法实现的。执行这一环节直接影响到企业的兴衰成败，战略、人员与运营每一个环节都要通过执行落实下来。

《执行----如何完成任务的学问》一书就是专门论述执行这一专题的，它告诉人们制定计划只是执行的一部分内容，执行是领导者的一项重要工作内容，执行本身就是一门学问，没有好的执行力，再好的战略也是空谈。通过这本书，我们能够窥视到企业发展的最核心的环节----执行，学习到真正的执行学问。

联想控股公司总裁柳传志和霍尼韦尔（中国）投资有限公司董事长宋振宁都极力推崇这本书，并为此书作了推介，宋振宁还预示这本书将会在中国取得巨大的成功，因为“它第一次为中国读者就执行这一问题提供了极富实践意义的答案”。

我们也可以借鉴这一艺术的管理手段，因为所有的学问都是相通的。

2．作者简介及该书影响

拉里•博西迪，霍尼韦尔国际总裁和CEO，六西格玛的最早推广者，他因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉，曾被《首席执行官》杂志评选为1998年年度CEO。

拉姆•查兰，一位资深顾问，获得哈佛商学院MBA和DBA学位，现任教于哈佛大学和西北大学凯洛格学院，他曾为许多公司的CEO和高级执行官提供过咨询服务。其著作有《CEO希望你知道的》、《有效的董事会》、《所有行业都是增长型行业》等。

《执行----如何完成任务的学问》2002年亚马逊商业图书销量排名第一，仅在美国销量就高达300，000本之多，被列入《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》的畅销书排行榜。并被翻译成12种文字出版。

美国六西格玛国际学院院长戈泽宁这样评价这本书：“毫无疑问，《执行》这本书应当成为中国企业领导人在今后一段时间里最为重要的读物。该书不仅告诉我们执行的重要性，更强调如何开始向执行型的领导才能过渡，这些是值得每一位首席执行官、高级领导认真学习与实践的。”

3．内容梗概

本书共分为三大部分：“为什么需要执行”、“执行的要素”、“执行的三个核心流程”，第一部分讲述执行的学问、其重要性，以及它如何让你与你的竞争对手区分开来。第二部分说明执行的过程，执行的一些基本要素，同时讨论了领导者的个人特质、文化变革的社会条件及领导者选拔和评估人才等这些最重要的问题。第三部分对人员、战略和运营这三个核心流程进行了探讨，并提出了一些具体的指导。

4．教育案例或模式分析及建议

（1）为什么需要执行

作者开篇就列举了一个典型案例：很晚了，有一位CEO仍在办公室里思索自己的伟大战略为何失败，但他想来想去也找不到问题的症结所在。每个人都对这个战略表示认可，都觉得这是一项伟大的战略，团队也是这个行业中最出色的，每个人都了解自己的任务，工作时也都信心十足，可是结果却是各项目标都没有达到。最终，这位CEO被董事会解雇了。

这样的例子数不胜数。问题出在哪里呢？作者认为，并不是战略本身的问题，战略之所以失败是由于这些战略没有得到很好地执行，很多计划都没有像预期那样得到落实。有很多人强烈要求变革，如果无法将理想变为现实，再辉煌的理想也只是一张白纸，没有任何价值和意义。倘若理想不能得到切实地执行，就不要胡思乱想，否则就会有变故。只有实际的执行工作才是有意义的变革。执行应当成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的那一环。身为一名领导人却不知道如何去执行，那所有的目标都会无法达到预期的结果。

要做到更深刻地理解执行的含义，作者提出了三个要点：

第一，执行是一门学问，是战略的一个内在组成部分。执行并不等于战术，战术只不过是执行的核心，没有执行的战术是没有任何意义的，只是一纸空文而已。执行是一套系统化的流程，它具有三个核心流程：人员流程、战略流程、运营流程，这三个流程应当紧密结合，让每一项战略得到真正地落实。领导人也应当亲自参与到这三个流程之中。

第二，执行是企业领导的主要工作。那些认为领导者不需要亲自从事那些具体工作的思想是错误的，会造成难以估量的危害。只有领导者全身心地投入到公司的日常运营之中，才有可能建立起一种执行的文化。领导者必须亲自运营这三个流程。

第三，执行应当是一个组织文化中的核心元素。要让执行成为一种习惯，成为企业的一种文化。

只有牢牢地记住了这三个要点，才有可能成为一名优秀的领导人，才能在未来的工作之中获得佳绩。我们也可以把“执行”这一手段运用到教育领域，因为培养一个优秀的班级，也需要教育者拥有一定的执行能力。

应用建议一：在教学过程中研究出来的教学理论，一定要及时付诸于实践，如果不通过实践这一过程，我们就无法把理论变成活生生的现实。

应用建议二：了解一个学生不能只根据别人的评价，而不通过自己的眼睛去观察。别人的评价只能作为一个参考的标准，只有在日常生活中仔细地观察学生，才有可能更好地了解这个学生。

（2）领导者的七条基本行为

负责执行的领导者的工作是什么呢？作者提出了七条基本行为：

了解你的企业和你的员工。领导者应当亲自体验自己的企业，靠下属汇报所得的间接信息不一定具有准确性，它会受汇报人个人偏见的影响。如果不亲自体验，领导者就很难获得准确的信息，也就很难做出正确的判断。

坚持以事实为基础。这是执行文化的核心内容。领导者应当学会客观地评价自己的企业，不能只看到好的方面，对坏的方面视而不见、漠不关心。在决策的时候，始终把实事求是的态度放在首位，做到一切以事实为基准。

确立明确的目标和实现目标的先后顺序。作为一名领导者，必须设立一些顺序清晰、现实客观的目标，简化自己的想法，让每一个人都能更明确地理解。

跟进。对于所提出的对策，应当及时地执行，不能因此而白白浪费时机。一旦看准了的事情，就应当及时实行。

对执行者进行奖励。如果想让员工更好地完成任务，就应当给予他相应的奖励，从而调动他的积极性，增强他的责任感。

提高员工的能力和素质。领导者应当不断学习把自己的知识和经验传给下一代的领导者，把自己与下属每一次会面看成是一次指导的好机会。

了解你自己。学会坦诚地面对自己，具有一定的情感强度，对自己做出正确的评价，敢于自我发现、自我超越。

应用建议一：懂得运用赏识的教育手段，当孩子获得进步时，应当及时地表扬和鼓励，让他们看到自己的进步，建立自信心，获得继续努力的动力。

应用建议二：学会用正确的眼光看待自己，认识到自己的长处和不足，从而扬长避短，使自己的优点得到更好地发挥。因此，就需要不断地学习，给自己充电，为孩子树立一个良好的榜样。

（3）企业运营的核心

一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个方面的相互配合。人员流程是这三个流程中最重要的部分，它执行得好坏直接影响到战略的实现。作者鉴于这一流程的重要地位，提出了几点要求：将人员与公司战略和运营结合起来，为公司提供完善的领导培养渠道，正确地对待表现不佳的人，将人力资源管理与实际效益结合在一起。

战略流程为企业的发展指明了方向，但是往往许多好的战略都以失败而告终，就是因为它们没有得到有力的执行，也就不可能达到预期的目标。一份好的战略计划应当符合实际，这就需要把它与公司的人员流程结合起来，与运营结合起来。制定一项新的战略应当包含这三个要素：在提供优质服务的同时降低生产成本；改进产品设计，增加产品产值；精简管理团队，进行调整。

运营流程为人员开展工作提供了明确的指导方向。如果不能被转化为具体的行动，再好的战略也无法带来价值。这三个流程应当从整体上相互协调，要让战略得到更好地执行就应当抓住这三个流程，执行的学问也就是建立在这三个核心流程之上。

应用建议一：管理好一个班级的核心就是管理好这个班级的学生，人是最核心的因素，所有目标的执行都需要靠每一个学生的行动。

应用建议二：管理好一个班级需要依靠每一个环节的相互协调，哪一个环节出了问题都不能有效地达到管理的目标。

5．对教师人文素养的提高和发展的启迪

（1）实事求是地面对自我

对自己有一个客观、准确的评价，深刻地了解自己的个性，勇于接受自己的缺点，秉承止步不前者必将被淘汰的信念，通过努力更新自我、不断地提高自我、完善自我。

（2）对自己的未来要有所规划

不一定要有一个个细小的目标，但要有一个总体的规划，也就是人生的发展方向。还可以根据这个大的目标制定出一个阶段性的计划，这个计划以正确的自我认识为前提，根据个人的实际情况来制定。

6．精彩语言辑录

（1）除非各级领导人物都能够切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能彻底兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。

（2）集中于执行不仅使企业文化的一个重要组成部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式。

（3）只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正地落实一项计划。

（4）最有效的指导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。

（5）要想获得真实的信息，你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，你都要面对现实。

（6）活跃的对话的前提是对话者必须解放自己的思想。

（7）正确的评估方式应当是，领导人应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。

（8）到目前为止，人们还没有制定一套建立和维持强有力的人员流程所必须遵守的系统，但一些规则却是毫无疑问的：诚实、共同语言和频率。

（9）战略评估应该是以此充满创造性的学习，而不是例行公事的演练。

（10）人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。