“作为管理者，面对失败，您是寻找方法，还是寻找理由？”
“您会将失败理由全部归结于他人吗？”
“您会将失败理由全部揽到自己身上吗？”
“抑或面对失败，您并不认为遭遇了失败？”
某制药公司打算向食品和药物管理局（Food and Drugs Administration，FDA）提出申请，希望能够扩展某种药物的用途。申请之前，公司要求统计部门出具相应的申请方案。温迪在该公司统计部门工作，部门主管乔治把这项任务交给了她。在经过大量数据分析和综合比较之后，她向乔治提交了一个方案，她认为该方案既可以照顾到准确性与综合性，又可以兼顾速度和预算。乔治非常认可该方案，因此很快提交给了公司主管医疗业务的副总裁唐纳德。一开始，唐纳德认为该方案欠缺周密性，但他考虑到周密的方案需要更大的成本，因此最终同意了温迪和乔治提交的方案。然而，FDA认为该方案无法说明该药物新用途的疗效，最终并没有批准该药物新用途的扩展。让我们看看与该方案有关的这三个人如何面对这项失败？
首先，副总裁唐纳德狠狠地批评了统计部门及主管乔治。然而，乔治认为自己和下属没有任何过错，他觉得唐纳德一开始明明知道该方案欠缺周密性，还向FDA递交该方案，应该承担主要责任。在他们俩争论得不可开交之时，温迪却为自己没能集中精力完成该任务而忏悔不已，认为是自己个人能力不足才导致了最后的失败。面对同样的失败情境，三个人怎么会有如此不同的应对方式呢？
实际上，这种现象在工作场所非常普遍，涉及到绩效不佳和项目失败时尤为明显。例如，在员工看来相当满意的结果，在老板看来却可能完全无法接受。即使某个项目失败原因一目了然，项目成员之间对此也无法很快达成共识。通常人们对失败的不同看法会对彼此之间的工作关系产生巨大影响，致使情况变得更加糟糕。因此，搞清楚人们如何应对失败和责难，对于管理者和组织来说非常重要，也是职业成功的主要决定因素。
常见的失败应对类型
人格心理学提出的行为科学研究框架有助于识别和分析人们如何应对失败和推卸责任。纽约大学教授、心理学家本-达特纳（Ben Dattner）与合作者进行了一项调查，根据几十万来自各行业管理者的数据，他们最终确定了11个在面对失败时不恰当的应对类型（详见表1），比如，怀疑型，妥善处理人际关系和办公室政治，但总是对批评过于敏感，并且密切关注背叛行为；无畏型，总是以一种浮夸的模式思考问题，经常犯错误却从不反省，并且拒绝承认错误，然后错误像滚雪球一样越来越大；勤勉型，会努力工作，注重细节，为自己和他人设立很高的标准，同时具有控制欲——将下属当作小孩子并且严格控制下属。在美国，拥有这些类型的人口数量大约占据了总人口的70%.
根据20世纪30年代，根据美国心理学家索尔-罗森茨魏（Saul Rosenzweig）进行的愤怒和挫折测试结果，这11种失败应对类型反映出了三种挫折应对人格类型：责他型（也称“外罚型”），这种类型的人倾向于不公平地指责他人，可以概括为“严以律人宽以待己”；不责型（也称“无罚型”），这种类型的人不是否认失败的发生就是否认自己在失败中的作用，可以概括为“宽以律己宽以待人”；责己型（也称“内罚型”），这种人过于严厉地批评自己并且会预想那些根本不存在的失败，可以概括为“严以律己宽以待人”。
让我们根据这项研究结果来分析前面案例中制药公司副总裁唐纳德、统计部主管乔治和员工温迪的失败应对类型。显而易见，唐纳德的应对行为属于易怒型，反映了他的责他型行为倾向，面对失败时拒绝承担任何个人责任，相反却责怪统计部门。事实上，责他型行为倾向在商界中处处可见，例如英国石油公司（BP Plc）的CEO托尼-海沃德（Tony Hayward）拒绝对石油泄漏承担责任，著名投资银行雷曼兄弟的CEO理查德-福尔德（Richard Fuld）拒绝对财务危机承担责任，他们宁愿将失败原因归结于任何组织也不愿自我反省。有趣的是，海沃德和福尔德最后的结果都是因为管理不善而被迫离职。
在前面制药公司案例中，统计部主管乔治的应对行为属于不责型中的无畏型，不仅不认为自己及本部门有错，而且还用于与副总裁唐纳德进行针锋相对的争执。在现实中，惠普公司前CEO卡莉-菲奥瑞娜（Carly Fiorina）属于这种类型。当初，在决定是否收购康柏个人电脑业务时，卡莉曾与惠普高管发生激烈争执。尽管最终她赢得了这场战役成功并购了康柏，但是不得不承认的是康柏的并购并没有扭转惠普在业内的战略地位。在2002年惠普收购康柏以后，她忽视了日常运营的融合，事实证明康柏并购案没能达到预想目标，然而她个人却并没有为此承担任何责任。惠普董事会曾将建议她改变个人风格，用于授权，给予关键业务部门负责人更多权力，然而她却拒绝了董事会的建议。2016年，卡莉因管理不善、没有实现尽快削减成本和增加收入的战略而被迫辞职。
通常情况下，责己型不如责他型和不责型人格类型那样常见，但是这种人格依然是一种问题性人格。前面制药公司统计分析员温迪属于责己型中的尽职型，她表现出了过分承担责任的行为。除了人格原因外，另外一个可能原因就是她的性别，受到社会环境和所处文化的影响，女性比男性更容易进行自责。
心理学家本-达特纳（Ben Dattner）等人研究的一个主要结论就是，由于许多管理者没有对失败进行恰当地理解和适当地反应，导致他们很难从失败中获取经验，相反却遭受了更多的失败。也就是说，大多数情况下，我们常常会以自私自利的方式指责别人或者推卸责任，然而却在不知不觉中遭受了负面影响。并且，我们很少进行自我批评，从而导致了对失败的麻痹大意和自身的停滞不前。因此，为了能够在充满竞争力的工作环境中成长和强大，我们需要认识和克服自身存在的弊端，必要的时候还需要改变自己的失败应对类型。
如何转变你的类型？
针对这三种不当的失败应对类型，心理学家本-达特纳（Ben Dattner）等人提出了三个关键步骤来帮助管理者纠正和改变自己面对失败时常常表现出的不当行为。
第一步，培养自我意识。
自我意识培养之前首先要识别自己的风格，分析自己的失败应对类型。使用最为广泛的工具是MBTI，但事实上还有其他的测试得到了更多实证支持，例如大五人格。在该模型中，严谨性、外倾型、宜人性、经验的开放性及情绪的稳定性这五个维度及其子维度可以帮助管理者很好地了解自己的人格，从而推断自己应对失败的类型。例如，如果在严谨性维度的成就导向这个子维度得分很高的话，表明该管理者在没有实现雄心勃勃的目标时很容易苦恼；如果在情绪的稳定性维度的神经质这个子维度得分很高的话，表明该管理者会对别人的小错误非常敏感，甚至会反应相当夸张，夸大别人的错误。除了运用成型的人格测试工具外，还有一些方法可以帮助管理者判断自己的风格，例如用正式或非正式的360度反馈法引导管理者回忆那些在职业发展过程中遇到的具有挑战性的活动和工作，让他们回顾当初是怎么思考的，如何处理的，并反思怎么做可以更好地解决该问题。除了自己进行回忆外，还可以向可信的同事，有经验的领导进行咨询，让他们评估该管理者在面对失败时常有的反应。例如，杰克是某传媒企业的CEO，他经常公开地、强有力地指出下属的小错误，然而自己却丝毫没有认识到犯了很严重的错误。在一次管理人员培训过程中，他惊奇地发现自己属于责他型，拥有很明显的等级观，严重地影响了下属的工作积极性。在培训结束之后，他刻意扭转自己的反应类型，效果非常显著。然而，在现实工作中，并非每个人都有时间、意愿或资源来参加培训或者进行咨询，了解自己的失败和责备应对策略，因此管理者如果能够通过上述两种方法进行自我反思，是可以达到识别失败应对风格的目的的。
第二步，培养政治意识。
对待同一情况，不同人可能有不同的见解。前面360度反馈法提到，管理者针对自己的失败应对类型进行了自我反思之后，还需要向领导、同事及下属进行咨询。尤其是在管理者担任新角色时，那些过去看来是恰当的行为却很有可能被认为是责他型，不责型或者责己型的体现。从这点来看，自我意识主要帮助管理者反思自己如何面对失败和责备，而政治意识可以帮助管理者了解他人如何看待自己应对失败和责备的类型。以某非营利医疗保健组织的首席运营官斯蒂芬为例。斯蒂芬刚刚加入这个组织时，带领团队改进工作流程中的低效率环节，由于任务繁琐，进度明显落后于其他团队。然而，在CEO工作会议上，斯蒂芬并没有详细地汇报落后的原因，CEO汉克非常生气，认为斯蒂芬属于不责型管理者，给其他团队树立了不好的榜样。幸运的是，汉克可以恰当地应对下属的失败，会议结束后，他私下告诉斯蒂芬尽管进度落后不可避免，但作为团队领导，应该为延期承担责任。这时，斯蒂芬才意识到非营利组织文化明显不同于他之前所在的公司。在之前的工作中，管理者往往习惯于隐藏自己的缺点而不是承认错误并加以改正；而目前在这个非营利组织，大家都开诚布公，恰当且公开地批评自己，以使自己胜任新的工作。
上述案例中斯蒂芬所经历的这个转变其实就是政治意识的培养过程，政治意识意味着管理者需要在目前组织、部门、所任职位中找到正确的方法来应对失败与责备。例如，责己型员工可能适合于在小型且高度和谐的组织中工作，如果进入了大型且充满竞争的组织中，责己型员工就需要改变应对方式了，否则他的竞争对手会利用这一点使得责己型员工处于不利地位；而责他型管理者在与其他人共同领导团队时，则需要认识到责他倾向的缺陷，而不要动辄就对别人进行严厉批评。
第三步，转变失败应对类型。
在了解了自己的失败应对类型之后，管理者需要根据实际情况，来选择更加开放并且适当的应对类型，下面提到的策略将有助于管理者改进不恰当的应对类型。
倾听与沟通。看似容易，但现实中大部分管理者常常会忽视倾听与沟通的重要性，没有让别人明白自己的行动和意图，从而获得足够的反馈。养成倾听与沟通习惯的关键点就是，在涉及到信任和责备时，千万不要主观臆断知道别人的想法，也不要想当然地认为别人知道您的想法。
恰当的反思。当项目或绩效周期结束进行总结时，要考虑自己与他人的失败应对类型，不断反思整个过程中的每个细节：在遇到失败时，您是如何应对的？您的同事又是如何应对的？您和您的同事是否采取了相同的应对行为？如果不是，为什么？情境和人际因素对最终的结果起到了什么作用？
三思而后行。当一个项目似乎要失败时，千万不要冲动。在高度紧张状况下，冲动的反应并不能纠正错误，相反总是会让事情变得更糟糕。如果你采取责他型，把错误一股脑全部强加于别人，而别人采取不罚型时，你可能会遭到大家的敌视；而如果你采取责己型，别人则很有可能把所有责任推在你身上。因此，你需要仔细回顾整个过程，对失败事件寻找多种可能的解释，并想象你在采取某种应对行为后，别人可能出现的反应。
汲取教训。管理者需要谨记的就是，错误已经发生了，任何责备都不会再扭转结局。因此，不管是责他还是责己，都需要思考错误发生的原因，汲取教训防止再次发生。
如何影响别人？
所谓，知己知彼，方能百战百胜。与了解自己的应对类型同样重要的是，一名出色的管理者还需要了解他人的失败应对类型，这样有助于他们选择针对性的行为来影响他人的应对类型，从而使他们的行为与管理者事先设想的类别相吻合。因此，管理者要睿智地洞察他人面对失败的应对倾向和情绪反应，这样有助于他们在恰当的时间，以恰当的方式给出反馈，从而增强他人的自我意识、政治意识并最终改变其失败应对方式。需要注意的是，影响下属容易，影响上级则很难，尤其是遇到那些容易对他人产生刻板印象，并且非常固执的老板，此时管理者就应该放弃施加影响的努力了。下面我们将讲述一则下属成功影响上司的案例。
吉姆是一家投资银行的业务经理，失败应对类型属于责他型中的谨慎型，他在业界非常成功并且广受尊重，但对员工个人的进步却完全不感兴趣。他很少给予员工明确的指导和方向，当下属没有达到预期目标时，他就会严厉地谴责他们。办公室主任莉莉是吉姆的直接下级，虽然莉莉平时很少受到吉姆的指责，但是她特别同情那些初级员工。她发现，吉姆不停地让员工思考，如何对投资进行分类，而这些员工如果在这个问题上花费大量的时间，将延误其他任务的完成，而其他任务一旦完不成，就会受到吉姆的指责。后来，莉莉最终想出了一个应对方法——成立一个委员会，建立关于投资分类的标准，然后获得吉姆的审批。这样关于投资分类的问题以文件形式确定下来后，吉姆就不会再就同样的问题不停地让员工对此进行思考了，从而降低了其他初级员工受到责备的可能性。在审批这些分类标准时，莉莉建议要等待一个合适的时机，比如吉姆心情很好或是不忙的时候，把投资分类的标准递交给他。最终，投资分类标准获得了吉姆的同意，员工们的任务进展也很顺利。办公室主任莉莉最终成功地影响了经理吉姆，同时也帮助了自己的同事免于忍受吉姆的无端指责。
同样，管理者也可以去建设性地影响那些责己型和不责型员工，例如，在上述非营利医疗保健组织案例中，CEO汉克选择给予首席运营官斯蒂芬支持性指导而不是公开批评他，从而帮助斯蒂芬成功地转变了应对类型。
译者均来自中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所。原文载自《哈佛商业评论》2016年4月刊。
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