企业需要建立完善的管理制度，以发挥企业的最高效能。唯有具备良好的制度基础，才能促使企业的经营趋于稳健，不致因客观条件的变动而动摇根本，并进而巩固企业之经营基础及不断提升经营水平。
台塑非常重视管理制度。王永庆说：“企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度，作为规范，—切人、事、财、物运用的准绳，据以彻底执行，其前途是非常危险的。因为企业在小规模经营阶段，组织小、单位少、人少、事少，比较容易联系，容易做好经营管理、但是发展到某一程度，规模大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的，就必须靠制度规章的力量来管理，靠组织的力量来推动，以弥补人力的不足。”
台塑企业于1973年1月正式开始成立幕僚系统，并与行政系统分开，专门从事推动管理改善工作。幕僚系统的建立对台塑集团的制度建设起到了决定性的作用。
台塑企业从1973年开始进行全面性的制度建设以来，几十年当中从未间断。开始的前5年可以说是摸索阶段，遇到了不少问题。台塑的管理制度经过总管理处一而再、再而三，继续不断地检讨、修改、执行后，已被台湾公认为管理制度最完善的企业。
谈到台塑管理制度的严密程度，曾任台塑总管理处总经理室主任杨兆麟曾比喻说：“在台塑想舞弊，恰如从十二楼上跳下去检一块金砖。结果必定粉身碎骨。”
台塑集团是如何建立起自己的管理制度的呢？王永庆认为，企业的经营者必须参与事务工作，必须对管理所牵涉的繁杂事务逐一深入检讨，点点滴滴累积经验，管理制度才能一步一步建立起来。其过程不但艰辛，而且漫长。台塑集团建立制度的经验有以下几点：
一、不照抄别人的制度
对于一些尚未建立管理制度的中小企业，倘若有心建立制度，是否可以照抄别人的呢？王永庆认为规章制度照抄别人是没有用的，因为环境不同、思想观念不同、条件不同、基础也不同，强加套用的话，就好象是不管自己的脚有多大，硬要拿别人的鞋子来穿一样，即使穿上了鞋子，恐怕也没办法走路。
王永庆指出，先进国家的企业经过数十年的努力，其经营不但已累积相当经验，也具备了深厚的管理基础，可是其经验及基础之建立，也是经历过一番极为辛苦的追求而得来的。他说：“别人(指先进国家)的管理，都是失败、倒下，再努力、再站起来，这样子辛苦累积长期经验，才建立起合理的管理制度。别人花了数十年的心血才建立起来的规章制度，你拿来了以后就能运用，天下大概没有那么便宜的事。”
台塑企业今天的业绩，是因为王永庆不厌其烦地反复检讨管理制度的结果。如台塑的“施工规范”，仅仅土木部分就有九大本，内容中对施工规定非常详细，从钢筋怎么结构？怎么切断？怎么存放？到砖墙怎么堆砌？以致使用什么工具？全部有详细的图文说明。这套规范是杨兆麟在六年前，他到美国建厂时激发的灵感。当时他看到英国工人施工时，一板一眼，井井有条，他意念一动：“为什么美国工人这样中规中矩？是因为他们比中国人聪明吗？”答案自然不是，原来英国人有一套严格的“施工规范”。他回国后，动员了七、八位幕僚人员中的工程专家，花了一年多的时间与一百多万经费，在1982年时完成了这部“宝典”。
二、管理制度的建立，须投入相当时间和精力
管理制度的建立过程中，往往会触及原有的利益格局。由于牵涉人、事、物配合的多方面问题，其过程相当艰难且缓慢，不同于一般技术引进、项目投资或操作方法的改善，效果立即而明显。因此，必须精心组织，谨慎推进。领导者要态度坚定，克服阻力，形成共识，以保证企业制度建设的顺利进行。
王永庆提出他的宝贵经验说：“刚开始建立制度必须从基础开始摸索，初期效率一定比较差，速度比较慢，可是如果用心勤劳，而且有耐性按部就班去追求，不断求改善、求进步，终必能够融会贯通。”
王永庆举IBM为例说：“我认为IBM成功的根本原因，不在它从事电脑科技行业，而在它一向都能脚踏实地从基础的地方着手，并且追根究底，探求出事物的道理之后，确实加以履行。这从IBM有员工手册近十种，而手册内容从如何开车到如何对客户提供良好服务，样样都有，就可以了解他们的踏实做事的精神，实际是超越任何其他开发中的企业。”
曾担任台塑总管理处总经理室副主任近五年的伍朝煌说：“台塑企业在1973年开始做全面性制度整理的工作，当时也是在似懂非懂，经过无数次的检讨、执行、改善、经过大约四、五年之后，才使制度逐渐合理化起来。台塑之所以能建立起一套完整的管理制度，最重要的是认真执行，一经公布实施的制度，随后一定有幕僚人员锲而不舍地在追踪执行的效果。”
台塑的管理制度经过总管理处一而再、再而三，继续不断地修改后，已被台湾公认为管理制度最完善的企业。可是，王永庆却认为台塑的管理制度仍然不健全，因为王永庆追求止于至善的目标是永无止境的，所以永远不可能是最好的。
吃饭是最小最简单的问题，但台塑集团没有以因其小而不为，而是制定了严格的制度，解决了数万人的众口难调问题。
1981年，台塑集团鉴于各厂区的伙食的菜单均由厨师安排，由于局限于个人的手艺与偏好，不但菜色变化少，营养也不均衡。于是，委派学营养的许明珠专员制订全年度统一菜单。
许明珠花了两个月的时间，制订了一份三百六十五天的“台塑关系企业全年度统一菜单”。此份菜单编有目录，目录以下为“菜单使用准则”，包括春、夏、秋、冬等四季的菜单。一年有四季，每季三个月，三至五月使用春季菜单，以下类推，一季再分十三个星期，每星期再分七天，每天三餐的菜单都不一样。每天三餐的菜单为达到“变化”的目的，所以每道菜都编号纳入电脑管理。若遇台风，还有“应变菜单”；此外，营养的均衡、成本之控制、采购之方便等问题，也都充分考虑到。此份菜单制定完成之后，分送全省各厂区，使得各伙食团从采购、验收、选洗到调理都有遵循的规范。从此，吃饭问题得到了彻底解决。
三、各级管理者必须参与各级管理制度的制定与建立
制度建立之后，总是交由执行系统的各级管理者执行，如果该制度由企业参谋人员单独制定，管理者在建立过没有参与的话，则执行必遇困难。这是因为一般基层人员大都不大欢迎制度，没有制度自由惯了的人更会找很多行不通的理由来阻碍制度的实施。如果管理者没参加与建立制度的讨论，不明白制度的内容与用意，往往部下说制度行不通他也跟着说行不通。这么—来，高层管理者往往也会随之对制度本身的正确性和可行性发生怀疑，对制度能够提高企业效率失去信心。因此，执行系统的管理者必须了解和参与制定制度，只靠参谋人员单独制定制度往往会遭遇阻碍而行不通的。
在如何建立制度方面，台塑集团台给了我们很好的启迪，在建立什么样的制度方面，台塑集团的做法对大陆的企业也很有借鉴之处。
台塑集团对管理企业建立一系列行之有效的制度，这些制度包括参谋制度、事业部制度、目标管理制度、绩效制度等。这些统一的管理制度，是独具台塑特色的，是台塑成功的重要因素之一。
一、建立参谋制度
台塑企业为追求经营管理的合理化，在组织上设有总管理处等专门管理参谋单位，作为集团关系企业的参谋及服务部门，除从事管理的推动及追求改善工作外，同时负责整个集团的制度拟定，改善检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。在各下属公司均设（总）经理室，事业部设经理室，厂设厂务室，形成完整的直线参谋组织。
二、建立事业部制度
台塑企业各公司依其产业类别划分为若干事业部，使各个事业部都能够实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标，以符合产销一元化和责任经营的原则。同时实施利润中心制度将事业部以各厂或各产品各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和产品的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属，以追求经营的更合理化。使企业不致因规模日渐庞大而效率降低。
三、建立目标管理制度
台塑企业特别注重绩效与成本的管理，运用单元成本分析方法，以各产品的各成本项目之原始构成要素逐项作点的深入分析，据以设置目标成本，对于实际成本与标准成本之差异进行分析，并加以改善解决。同时依靠改善效益再行设置新目标值，如此周而复始，以促使各项效益及成本能臻于最合理之境界，达到成本控制和提高绩效之目的。
四、建立绩效制度
台塑企业全面实施个人绩效奖励制度，通过设置奖金，使员工利益能和公司利益相互结合，同时亦将该绩效作为年度考绩之依据，以此提高从业人员工作质量及生产效率。www.zhlzw.com中華勵志網