宜家“柔道”的三大功略

同宜家商场的气派相比，宜家（中国）位于北京的办公室简直不值一提，门口甚至都没有一个可做标志的招牌。但在宜家工作了17年的杜福延看来，这就是真实意义上的宜家。

　　宜家文化的源头，可追溯到创始人坎普拉德的出生地——位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是“小地方”，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神构成了独特的宜家“柔道”，它可分为三个方面来述说。

　　第一，战略“柔道”，基于顾客需求进行战略定位。在战略大师迈克尔·波特看来，宜家战略定位的成功就在于，满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求。宜家瞄准的客户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调又不愿付高价。即使在中国，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具。

　　第二，柔性推销之道。与众不同的是，宜家的营销模式是一种体验式营销。在销售终端上，宜家极为重视“此时无声胜有声”的“体验营销”，采用“Soft Sell（软销）”的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。在杜福延看来，宜家和一些竞争对手的最大区别，就在于宜家所制造的独特体验，它包括独特的产品系列、独特的展示方法、独特的购物环境。“很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛，经常会看到顾客在店里睡觉”。这种独特的体验式营销不仅为宜家在中国市场的发展打下了坚实的基础，而且为国内同行展示了一种更加直接有效的实效营销方式。

　　第三，柔性的人力资源策略。比如，宜家不会轻易处罚员工。杜福延甚至把自己的目标之一定为，让宜家成为中国首屈一指的雇主。

　　“以身作则”是宜家的管理原则，杜福延认为，宜家的经理要比员工承担更多的责任，经理有责任照顾员工。宜家（中国）的几十位外籍员工，除了工作，都在某种程度上负有榜样的职责，为其他的中国员工提供范例。

　　杜福延称：“宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求尊重每一位员工，大家都是平等、友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他，而是给员工很多机会。宜家，首先要做到的，就是给自己的员工带来像家一样的感觉。”

　　“黄色”战略

蓝色和黄色是宜家的两大标准色，在宜家看来，黄色富于侵略性，蓝色谨守稳健；黄色锐利，蓝色柔软。杜福延所领导的宜家（中国）在中国市场所推行的战略无疑是黄色的。有一件事情就完全证明了这一点。

　　在令所有中国人记忆深刻的2003年，国内爆发了灾难性的非典疫情，非典疫情会不会使外资改变在中国的投资计划，会不会改变他们的投资信心？相关新闻媒体采访了这位宜家家居的中国区总裁。

　　当时杜福延坦言表示：SARS的确一度对公司业务造成影响。不过，这种影响非常短暂不足以使宜家在中国的投资计划被改变。杜福延说道：“我们的确因为SARS而遭受了一些损失，在SARS爆发最严重的那段时间里，我们的客流量下降了75％，我们的销售则比去年同期下降了大约40％。但从事后来看，我认为这一次，中国政府体现出的责任心和决断力，不管是在SARS上，还是在经济环境上，或在投资环境上，都会得以展现。”

　　记者又问道：“在那段时间，宜家有没有想过要调整自己的投资计划？“没有，因为SARS的影响实在太短了。”杜福延的回答非常果断。

　　记者再问：“你会增加对中国的投资吗？

　　杜福延说：“是的，我会的。我们将在北京、上海、广东、深圳以及其他中国的主要城市投资。宜家计划在未来5到6年间增开10家新店。每一家新店的投资约为6000万美元。”

　　“宜家扩张开始了。”这是从杜福延的口中得到的信息。但杜福延自己似乎更愿意把2004年之前划为准备阶段，现在，宜家的扩张战略刚刚拉开序幕。“我们的目标是2010年，宜家（中国）能有10家标准店；2005年开始每年能开2到3家店。”对生性稳健的宜家而言，如何在扩张与稳健之间保持一个平衡？杜福延的态度是，宜家不会扩张得太快，要稳健一些。为了保持稳健，除了降价策略，杜福延的另一工作重心放在了组织架构调整及人员培训方面。

　　很多人说，往往某个企业的一幅地图就代表着公司的战略导向，爱看地图的人是一个有雄心壮志的人。在宜家办公区门口，就有一幅红色的中国地图极其醒目，有人把地图上的北京、上海、广州、深圳画上了星状标记。那么从这幅地图看来，杜福延谋划的“黄色”战略是宜家深入中国市场的总体战略思想，宜家（中国）的战略已经开始全面打开。