曾恩明：回答这个问题之前，我们先来讨论一下什么样的培训结果是理想的。曾经有这么一幅幽默画，画的是一个大会场内，讲台上放着一台大录音机，正在播放一个培训课程，而台下的学员座位席上，整齐排放着整排的小的收音机。这就是我们传统的学习和培训的过程吗？是否学习和培训的实质就只是记录下培训师所讲授的东西就算达成目的了？

　　美国哈佛大学曾经针对70几个组织进行调查，请他们按照不同角色在培训不同期间的作用的重要性进行打分，最重要的打1分，最不重要的打9分，结果如下：

　　你看，出乎意料的是，我们传统意义上认为的重要因素，比如讲师的因素，学员在培训中的因素都相对不那么重要。相反，学员和主管在培训前、后的作用对培训效果产生巨大的影响，其中主管在培训后是一个最关键角色。这份调查也许只局限于美国，但某种程度上，它的参考性很强。

　　HR管理世界：也就是说评价一次培训是否成功有效，并不能侧重考量培训师一方，那么究竟应如何让培训效果发挥到最大？

　　曾恩明：效果最大化，这是个很关键的问题。美国方面曾经有报道说，在每年投入的120亿美元培训费中，有90%被浪费了，而有效制定的战略只有不到10%得到有效的执行。培训也面临同样的挑战。如何放大有效执行的部分而减少浪费呢？这不仅是企业组织，培训师需要思考的问题，更是学员们应该思考的问题。调查显示，95%的学员在培训结束后并不会按照培训的要求去执行，不能将培训所得运用到工作当中去，不少员工接受培训，但仅仅是形式主义，为了使自己年度的培训小时数达标而已。

　　正如刚才我们玩的手指游戏所引发的思考一样，行为变化需要经过有意识的练习的过程。很多学员在培训之前都认为自己有这样的培训需求，自己会将所学转化为行动，因此，组织和学员个人都需要进行培训需求分析，为即将开始的培训热场、暖身、破冰，让学员看到培训与工作之间的关系，从而提高了培训的投入程度，从而有效刺激培训需求，强化培训和行动的动机。接下来从"想做"到"会做"，正是培训的过程，但要使培训的精华贯彻到学员的工作行动中，那就意味着培训不能只关注单纯的知识传授，还要持续关注学员观念的转变，行为的变化，绩效的改善，这才是真正的"会做"。而从"会做"到"实做"，包含了对管理，尤其是学员们的主管的管理能力要求。正如我们刚才画的表格所示，主管在培训后扮演者关键的角色，如果他们关注下属通过培训后的变化，给与及时的肯定与总结，那么他们决定着下属的培训所学与职场所做之间落差尽可能小，决定着下属对后续绩效辅导充满满足感与成就感，从而真正达到"乐做"，也就是下属在培训之后主动积极地将所学理解消化运用于工作中，并感受到自己的进步。

　　HR管理世界：您在此不断强调学员们在组织中的主管对培训效果影响巨大。那么在培训之前，主管除了需要激励下属的培训动机与投入性之外，对参与培训的下属是否需要经过选择呢？

　　曾恩明：培训需求分析是选择适合参加培训的下属的关键依据，也就是说，不是有人参加培训就好，不同培训需求的下属应该对应地参加不同的培训。缺少培训需求分析，或者把培训需求分析当作走过场来对待，那都是在浪费培训资源。同时，通过培训需求分析和培训报名，主管可以与目标下属进行有效的沟通，了解他们的心态，帮助他们建立合理的期望，目标，带上问题参加培训，同时，适当地将主管自己对下属的培训目标"透露"出来，也能影响下属的培训积极性和培训的目标管理。

　　HR管理世界：从"会做"到"乐做"的过程中，主管和下属应该如何共同协调培训的期望值呢?

　　曾恩明：我们可以通过一个小游戏来探讨这个话题。我们随机选2位员工来扮演2位赛跑选手。将其中一位的眼睛蒙上，另一位只能单手单脚进行跑步，我们在跑道上设置各种障碍物，比如椅子，然后开始比赛。在2位跑步的时候，周围的人不能给予提示，看看谁能先达到终点。

　　结果，那位四肢健全，但双眼蒙蔽的赛跑者被远远落在单手单脚赛跑的"残障人士"背后。这给我们一个启发：经过培训的人，即使在未来的职场道路上遇到各种障碍，但只要"看得到"，目标就能达到。而"盲目摸索"，缺乏目标管理，会让人不断碰壁、受挫、放慢了进步的速度。

　　正如摩托罗拉的一句名言：我们每投资在员工身上1美元，就将赚回3倍的利润。钻石与煤炭的分子都是C，但价值显然不同。钻石的组织严密，能吸收并放射光芒，这就相当于那些思虑周密，执行彻底，坚忍不拔的人，他们能虚心学习，学习效率高，并能举一反三用于工作。通过培训，这些钻石能从"人力"，变为"人才"，变为"精英"。