赵小晶：由于富士中国的员工都还非常年轻，公司更注重通过提供更多的工作机会和更大的工作空间来使他们成长。对于中高层管理者和团队精英来说，你可能要负责承担很大一个项目，提出自己的想法，然后与相关人员、部门一起讨论，得到建议，获取需要的资源，并在需要的时候得到支持和配合。通过这样一个PDCA的过程，员工从中学习获取，掌握的东西是在一般的脱岗培训中很难获得的。这就带给那些非常善于自我学习的员工很大的动力，激励他们进行更多的学习，争取更多的机会和挑战。还有一点是，富士集团有自己的内部培训公司，专门从事对富士各子公司的培训。相较其它外部的培训公司，他们更了解富士的产品、企业特色和各层面员工的培训需求。因此，在培训过程中，他们会向每位学员提供非常个体化和针对性的指导，帮助学员们根据自己的业务目标，制定适合的资源获取和实施计划。这样的培训在日后工作过程中的可操作性比较强，很多员工都感到从中受益匪浅。

　　HR管理世界：富士中国的"目标管理"措施在日资企业当中是比较特殊的，能否简单介绍一下？

　　赵小晶：与其说是"比较特殊"的，不如说是比较有效的。有人可能认为欧美企业更重视结果，而日资企业更注重过程，目标管理在欧美企业较为普遍。但是富士在将两者有机地结合在一起的方面做了大量的努力并取得了显著的成果。每年初，公司总经理将公司的年度目标向全体员工公布，然后将目标分解至各部门、各员工。各部门部长亲自参与员工讨论，明确每位员工的工作目标，制定计划，并探讨如何付诸行动。半年后对目标达成情况进行中间评估，由员工自评后部长评定，并依据实际情况对目标、计划作一些修改和调整，年底进行最终评估。这个过程既重视了员工的工作过程，也强调了员工的绩效。事实上，这是一个比较行之有效的激励方法。

　　HR管理世界：那么这种方式会不会引起员工较大的工作压力呢？公司是否对员工进行压力管理和员工帮助计划？

　　赵小晶：我们的做法是，与其"亡羊补牢"，不如"未雨绸缪"。因此我们努力营造一个和谐、宽松的工作氛围和环境。一方面体现在"软"环境中，即工作中允许失败、鼓励创新，倡导对员工进行积极的，正面的激励。同时我们注重公司中各个环节，包括总部与各个子公司之间、部门与部门之间、员工之间的良好而有效的沟通。尤其是非常强调管理人员与员工的沟通。无论是业务工作方面的问题，还是员工的精神心理状态、思想情绪等，都需要管理人员在平时的沟通中去体现他们的关怀与爱护。另一方面体现在一些"硬"环境中。比如提到日资公司，可能很多人会联想到严格的制度，统一的制服，每天的例会等等，但这些在我们这里都没有。用员工的话来说，富士中国公司"最不像日本公司的"日资企业。

　　HR管理世界：面对一些绩效管理的新尝试，人力资源部门有没有遇到过尴尬、困难的情况？

　　赵小晶：在日本的富士，科长级别以上的成员都采取了360度考评。但是在国内的企业里完全推行这种模式，确实有一定的难度。但绩效管理可说是我们HR工作的核心，必须努力使它行之有效。因此推行一种新的管理模式之前需要HR部门进行大量的说明解释,做非常多的铺垫准备工作，包括给各级管理人员的培训说明，其中涉及到意识，技术和技巧等很多方面。当然，因为"发展员工"是公司各项工作的一个共通点，HR的一些新尝试也得到了包括公司总经理在内的各级管理人员的理解和大力支持，我们HR非常珍惜这点。

　　HR管理世界：在富士中国HR部门主要扮演的是什么角色？

　　赵小晶：我们扮演双重角色，做两个层面的工作。既要成为经营者的战略伙伴，又要成为令公司其他部门和员工（即内部客户）感到满意的服务提供者。既要为公司的长期持久发展吸引，培养，保留一批优秀人才，又要让其中的每位员工都最大限度地发挥他们的聪明才智，提升每个人的生存价值。

　　HR管理世界：您觉得什么样的人是做HR的最合适人选？如果不做这行，您会做什么呢？

　　赵小晶：我觉得首先要看企业的要求，不同企业的发展战略，企业所处的发展阶段，以及不同企业文化都会对HR有不同的要求，HR也就呈现出不同的特点。而不同的HR工作者也会有他们做HR时的个性体现。但有一点是共通的，那就是根据企业、员工的需求，设计并实现一套完整的解决方案。因此，有原则同时又有很强的灵活性是很必要的。我自己非常喜欢HR管理工作，希望通过今后的工作，使自己在HR管理方面的工作更加专业化、职业化。