邓涛：当然是员工所在部门的直接经理来做这件事情，人力资源部不可能替他们去做本该他们做的事，但人力资源部会帮助这些直接经理做好这项重要的工作。

　　HR管理世界:每个员工的潜力都会在阿斯利康得到充分发挥，员工的贡献得到尊重、认可和奖励。阿斯利康是通过哪些方式充分发挥出员工的潜力的？关于员工的贡献，阿斯利康的奖励机制又是怎样的？除了公司设立"特别服务奖"外，还有其他的吗？

　　邓涛：当然是有的，"特别服务奖"只是最基本的一项，但奖励主要是以绩效为向导的，与业绩相挂钩的奖励，如"销售奖"等；还有通过公司内部网络，对有杰出表现的员工进行及时的表扬；另外还设有"总裁奖"，来奖励那些业绩突出，又能突出表现阿斯利康价值与文化的行为的优秀员工。当然，除了这些正面的激励以外，对不合格员工也有批评与"帮助"措施。

　　HR管理世界:阿斯利康的核心价值观中有这样一条："正直和高尚的道德标准"，那么阿斯利康是在招聘时就严格要求新人要具备这样的标准，还是将新员工塑造，使其符合阿斯利康的核心价值观？

　　邓涛：阿利斯康在招聘的时候就注意招聘那些素质和可塑性都比较好的员工，招聘的过程是由部门经理、人力资源部等多个部门组成招聘小组对所聘人员进行考核。录用后，新人的培训发展的跟进由人力资源部和直接经理共同完成，认同并发扬阿斯利康企业文化的新人就会得到发展，反之，将会被"帮助"出局。

　　HR管理世界:阿斯利康非常强调彼此信任与相互间的支持，要做到这一点需要很好的内部沟通，那么阿斯利康内部沟通的渠道和方式有哪些呢？

　　邓涛：内部沟通是非常重要的而且需要不断改善的，阿斯利康的内部沟通方式是双向的，上层经理们明确公司的整体目标与规划，并逐级传达至下层员工，形成有效的团队合作体制。例如，人力资源部参加公司里每个部门的会议，进行员工间，员工与领导间的有效沟通，由上至下地指导下层更好的完成公司目标与计划的沟通，同时也听取员工的意见和建议。公司会经常进行不定期和定期的员工调查，收集反馈与意见以提高公司的管理。

　　HR管理世界:阿斯利康的核心价值观中有这样一条："发挥每个人的领导才能"，那么对于某些新员工，他们没有领导权，怎样去发挥他们的领导才能呢？阿斯利康是否对所有员工都做领导力方面的培训？

　　邓涛：在这里，领导才能，不能是指主管、经理，而是首先承认每个员工都应对公司的业绩负责任，在自己的工作中发挥主观能动性，责任感，为做好工作发表意见，发挥影响力。用自己良好的工作态度去影响周围人的工作态度、工作效率直至整个团队。公司要求每个员工都要有自己的责任感,有影响力，有从我做起，用自己良好的一面去影响整个集体、带动整个集体的责任心。把培养这种影响力溶入到工作中，使每个员工都具备这样的能力。

　　HR管理世界:阿斯利康2003年度人均培训时间为60小时，无论从资金还是时间成本上看这都是一个很大的投入，阿斯利康有没有计算过这些培训的回报是多少？

　　邓涛：对于员工的培训与发展，每个公司都有各自的特点，因此各自采取的方式也是不同的。对如何评估培训投资回报的看法也有不同。对我而言，首先看培训的内容是否与业务和当前的工作重点相关，与每个人所做工作的技能提高是否有帮助，所提供的培训与个人的业绩是否相联系。如果公司的绩效与士气得到提高，公司的竞争力得到提高，那就说明培训的目的达到了。

　　HR管理世界:阿斯利康提供了一系列培训课程分别着眼于长期和短期的业务目标，那么这些培训，尤其是针对长期目标的培训，是如何评估培训效果的？

　　邓涛：长期和短期的人才的培训与发展是永远相连的，短期的培训只是基本的，也是最基础的培训；长期培训指的是长远的发展，就如同领导力，不能光靠培训，而是靠培养与发展的。而发展是指提供更大的责任，更大的舞台，更挑战性的项目，以及有Coach的辅导等。我需要是既能取得优秀业绩并能体现公司价值与文化的模范的员工。

　　HR管理世界:1999年8月，您来到刚刚由阿斯特拉(Astra)和捷利康(Zeneca)两家公司合并成立的阿斯利康(AstraZeneca)时，您一个人在短短三个月内就完成了对原来两个公司人力资源体系的整合和重新构建，还融合了原来两个公司的薪酬福利制度，建立了新的人力资源部门和工作策略，为所有员工制定了基础培训课程，建立了新的员工激励机制，并建立了新公司的企业文化，您能回忆一下您当时是如何做的吗？