□预防和纠正下属的越权

　　对"越权"事件的发生，领导要根据不同的"越权"情况，采取不同的防止下属"越权"的方法。

　　1．明确职责范围

　　权力是适应职务、责任而来的。职务是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止"越权"现象，这就必须明确职责范围。明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理，防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊的现象。

　　上、下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。

　　2．进行一级管理一级的教育

　　对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。

　　下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，各行其是，属于上级决定的问题，擅自做主，独往独来。

　　3．为下属排忧解难

　　上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的"越权"现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属"先斩后奏"、"干了再说"的"越权"行为。

　　下属的"越权"行为是一种常见现象，只要采用好的方法是可以及时纠正的。那么，纠正下属的"越权"行为的方法有哪些呢?

　　1．先表扬后批评

　　对下属"越权"，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级"越权"，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任等优点相联系的。和工作不负责任，推一推，动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种"越权"的精神反倒是显得可贵的。尤其是很多下属，抱着"多一事不如少一事"的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去"越权"。对于那种出自正当动机而"越权"的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，并指出"越权"的危害，以"越权"的具体事实帮助其分析研究，指出不"越权"而把事情办得更好的方法。这样，下属才会为管理人员的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。

　　2．维持现状，下不为例

　　管理人员对下属"越权"产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时下属"越权"决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策相吻合，有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属"越权"行为与管理人员的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。

　　3．因势利导，纠正错误

　　有时下级"越权"，对问题的决定或处理本身就是错误的，正在产生负效应。这时，管理人员就要根据情况予以补救、纠正，"亡羊补牢"，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清"越权"的危害。

　　□被下属孤立的应对策略

　　俗话说，鱼儿离不开水。领导一旦被属下"束之高阁"，其处境可想而知。但是，面对被孤立的现实，领导也不能束手无策，听之任之，而应该采取有效的措施尽快扭转这一被动局面。

　　1．正确认识所面临的处境

　　当发现自己被孤立后，领导一定要镇定自若，以一种平常的心态接受这一事实。领导对所面临的处境要有一个正确的认识，应认真分析当前的形势和掌握的情况，弄清楚这种孤立是来自于大多数人还是少数人的所作所为，以及下属的真实目的所在。一般情况下，下属孤立领导的目的有三个：一是让领导对以前不良的工作作风和方法有所醒悟，促其改正缺点或错误；二是对领导的行为产生了不满情绪，但又不能通过正常的渠道进行交流，只有用对其孤立的方式来发泄；三是个别人心术不正，采取不正当手段唆使不明真相的下属孤立领导。对这一切，领导本人应该心中有数，并能够对事态的发展趋势有一个正确的认识和估计。