主管级员工服务3年、经理级员工服务2年后，其个人积蓄足以支付购房的首期款项；
接下来以5年分期付款计算，月供楼的金额由个人节余和公司津贴共同承担。公司津贴平均占员工月工资的20%左右；5年按揭期结束，入住时需一次性交纳一笔尾款，同时需要装修费用，两项相加基本相当于一个员工的年收入额。
根据以上分析数据，在所增加的预算得到批准的情况下，可以确定该项关键员工保留方案的基本要素：主管级员工服务满3年、经理级员工服务满2年，则可以向公司申请购房津贴；购房津贴为员工月工资的20%，每月随工资发放；自申请之日起，可连续享受5年；5年结束时，员工可一次性获得相当于其当年年收入额的入住补贴。
实行这个方案后，预期可以较稳定地保留大部分关键员工7～8年，而后他们将步入中年，届时流失率将大大降低。
从这个案例我们可以看出，制定个性化管理方案的一些基本原则：以解决现实问题为根本目的；方案的设计以认真科学的分析论证为基础；可操作性强，管理成本低等。
□分析人才"跳槽"的原因
没有哪个领导者喜欢自己的员工跳槽，要留住人才必须想一些办法，这些办法包括委以重任、付给高薪和嘉奖业绩。这些方法好像每个领导者都知道一些，但是仍不能杜绝"跳槽"现象的发生。认真分析优秀人才"跳槽"的原因，以及采取妥善的应急措施或许能收到一定效果。
人才"跳槽"主要有以下几种情况：
1．管理不善
如果优秀人才不辞而别另择高就，领导者事先却毫无觉察，这实际上是领导者管理不善的反映。
领导者对员工的工作情况、思想状况、是非观念、人生大事等方面应及时掌握，经常鼓励他们战胜困难，对他们的成绩应充分肯定。员工们的工作、家庭遇到困难时，情绪总会波动并有所表现，这时候或许给予帮助并不能完全解决问题，但只要想到了，员工会心存感激的。
2．破格任用
当公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成为某经理的接班人时，领导者必须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔他更好?如果在他的任用问题上稍有疏忽，将会给公司带来不必要的麻烦。要么这位能人会因位置不好而另寻高就；要么那些资历比他高、工作时间比他长、职位较低甚至较高的人为此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼，甚至拂袖而去。
3．高工资的诱惑
更高的薪水，当然是一般人跳槽的最大原因。对此并没有什么最好的解决办法，尤其是如果你觉得他们的薪水已经足够的话，即使你为增加工资而与员工谈判，对公司和员工都无好处可言。美国波音公司的专家们对450多名跳槽者进行的调查表明，其中有40名为增加工资与领导者进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但在不到一年多时间里，有25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键，关键在于领导者和公司为人才成长发展所提供的环境。
人才流失的原因肯定不只以上几个，高明的领导者应根据具体情况，想出具体而有效的对策。
□判断辞职时容易挽留的员工
在辞职的员工中，有些员工是容易挽留的，有些员工挽留起来非常困难。如果领导者能够判断出来哪些员工容易挽留，并有的放矢地进行重点挽留，就可以大大地降低企业的人才流失率。
员工挽留的难易取决于两点，首先是员工自己的意图和价值取向，其次是引发辞职的具体事件。我们可以根据上述两点，将离职的员工分为以下几种类型。其中某些类型的员工容易挽留，而另外一些类型的员工则不容易挽留。
第一类员工喜欢追求工作的成就感，独立性较强。他们非常渴望成功、晋升和物质的富有，他们喜欢开创自己的事业。企业的薪酬水平低、发展环境差、工作没有挑战性等等都可能成为他们辞职的原因。这类辞职者，不容易挽留。
第二类员工喜欢安稳的工作环境，不太喜欢频繁的跳槽。他们喜欢做例行的事务性工作，对薪酬、工作成绩、晋升等没有太高的要求，但是它们特别注意与同事的人际关系，渴望与同事们友好地相处。这类员工的辞职多半是因为家庭原因，或者在工作中受到了委屈。如果辞职的原因是后者，这类员工容易挽留。
第三类员工思想和行动的独立性都很强，能够坦诚直言。他们非常重视自己的学习或专业经验的积累，善于钻研本专业的知识，希望自己在行业中有所成就。这类员工辞职主要是因为他们在公司无法发挥自己的才能，或者没有机会得到更大的发展，或者他的上级对他的工作干涉过多。这类员工容易挽留。
第四类员工个人主义色彩比较强烈。他们喜欢有难度的工作，同时喜欢冒险。他们会经常批评自己的上级，或者对上级及公司的管理不满。这类员工辞职往往是因为与上级关系不和谐，或者对公司管理现状失望。这类员工不容易挽留。
第五类员工非常具有工作意识。他们对公司和工作都表现得非常忠诚，有强烈的团队认同感。他们能够经常为公司着想，遵守工作的规章制度和工作流程。他们也非常喜欢帮助其他员工完成工作。这类员工一旦作出辞职的决定，很难进行挽留。