连载22：第五章 能力不对称局势（一）

　　能力不对称局势的概念

　　能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。

　　索尼公司在成立之初，就确定以能力不对称为基础确定企业的发展方向。这在索尼公司早期的《成立意向书》就有明确反映："如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是，我们要做大公司做不了的事情。"

　　对于大企业来说，以技术上的能力不对称为基础确定业务方向，这对于大多数中国挑战者来说，可能并不具有学习的意义。但是针对其他的挑战者，以能力不对称为基础确定业务方向，则是具有现实意义的。也就是说，挑战者的业务方向选择，一方面要针对大企业创造各种不对称局势，另外一方面要针对其他中小企业创造能力不对称局势。只有这样，挑战者自身的生存发展才有保证。

　　通过创造信息、认知、优先级和意愿上的不对称局势，挑战者可以创造有利于自己生存发展的环境，积累实力。在这些不对称局势的创造过程中，如果能有效进攻对手的能力弱点或形成自己的独特优势，令对手无法还击或反击无力，那么对挑战者就会更加有利，就能让相对的非竞争优势更加持久。

　　挑战者要想以弱胜强，仅仅是扬长避短是不够的，还要善于以己之长攻敌之短，以创造能力不对称局势。要围绕强大对手固有的能力弱点，发掘或培养自己的相对能力优势，做竞争对手没有能力去做或不擅长做的事情，创造能力不对称局势。

　　也许你会感到奇怪，大企业有那么多的优势，如资金、技术、人才、品牌、客户资源、渠道网络等等。而挑战者在那么多方面都处于劣势，还怎么可能去做大企业都不能做的事情呢？为了回答这个问题，首先得从企业能力理论（RPV）说起。

　　哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森教授把影响企业能力的要素分为三类，即资源类、流程类和价值标准类。这三类要素界定了一个组织能够完成和无法完成的事情，也决定了一个组织的优点、弱点和盲点。

　　资源类要素主要包含人才、设备、厂房、土地、资金、技术、客户、积累的知识、信息、产品设计、品牌、渠道网络、供应商及其他合作伙伴。这些资源中有些是有形的，有些是无形的。一般来说，资源都是可以购买或转移的。值得一提的是，企业的资源不仅仅限于其拥有的资源，而是企业所能利用的资源。

　　当企业把投入的资源转移到具有更高价值的产品或服务中去时，企业就创造了价值。为完成这些转移，企业内部所进行的协调、沟通交流和决策的模式就是流程。一个企业的主要流程包括新产品开发、制造、采购、市场调研、财务预测、员工发展、资源配置和市场营销等等。简而言之，流程类要素就是指企业的做事方式。