接班人梯队是最大的财富

　　董明珠成为格力总经理的第一天，别人问她要烧什么三把火？她说我一把火都没得烧，唯一要做的事就是培养接班人。仅有好的制度、好的规则还不够,必须还要有好的人来执行。对于现代企业来说,最棘手的问题不是市场，正是经营人才问题。

　　全面驾驭一个较大规模的企业集团,非单个人能力所及,需要有识之士、有用人才来共同管理企业，管理也是生产力。中国民营企业曾经出现过很多辉煌一时的流星，珠海巨人集团、沈阳飞龙集团、济南三株集团都曾有如日中天般的辉煌。然而他们的事业并非盛极而衰,至多只能说是处于"初盛",转瞬之间即已衰落。其间教训固然有很多,关键的教训便是没有解决好经营人才的使用问题。

　　在中国房地产业，顺驰的突然崛起和突然衰落都同样使人印象深刻。这家年轻的公司自天津崛起，数年间就达到年销售百亿元的规模，直接叫板行业老大万科。顺驰主张对员工充分放权，但是放下的权力却没有监管机制，加上由于顺驰人员流动过快，产生了一群二三十岁手握重权的年轻高管，直接影响了顺驰的实际运作，很多交易伙伴甚至因此拒绝和顺驰进行业务往来，因为找不到可以打交道的人。在顺驰，二十多岁的总经理比比皆是，被业界称为"娃娃兵"。在这群"娃娃兵"的运作下，顺驰的员工急剧膨胀，内部成本核算形同虚设，缺少监管，最终导致业务的失控、资金链的断裂、企业的被收购。

　　格力培养了很多人才，理所当然地成为很多企业挖人的对象。2007年，国内某空调企业的总裁亲自带领猎头团队住在格力附近的北京宾馆里1个月之久，给格力的技术专家和高级管理人员发短信，邀请对方到自己企业来大展宏图，年薪多少多少，待遇如何可观。但最终一无所获，悻悻而归。

　　这种事发生过不止一回，很多收到类似信息的人就来和董明珠说，有企业来挖我们，条件如何如何。董明珠的答复是如果你认为他那里好，我可以送你去。并制定了看似苛刻的规定：研发人员和高级管理者如果从格力离开，那么将永远不再被公司重新接纳。她认为，该留的会留下来，该走的就走了，如果他不认同格力的文化就一定会走，留也留不住。有的人追求的仅仅是钱，跟格力不志同道合。中国有那么多的优秀人才，相信格力一定会找到适合格力文化的人才。

　　格力的营销队伍由于业绩卓著一直是挖角的重点，而和一些竞争对手相比格力销售部门是清水衙门，以至于一些人加入了竞争对手的阵营，格力成了行业的"黄埔军校"。在北京市场，一度美的、科龙、乐华的营销负责人全是格力的前骨干，他们对格力的营销运作了如指掌。

　　对此董明珠却并不很在意，因为人要互相认同才可能合作，互相不认同的人总是要走的。曾有记者问她，格力每年走掉那么多人，对人才的流失有没有危机感。回答是没有，这只能说明格力会更好。因为中国有的是人，格力有能力把其中一些人培养成才，长江后浪推前浪。而营销队伍的建设其实也是管理制度的建设过程，不是说一个业务员跑到一个企业就能把那个企业搞活。走了的人学会的只是表面东西，学不走自己的思想。