2006年，国内家用空调销量再次负增长，上半年空调零售量同比下降10?95％，零售额同比下降6?16％。除少数品牌外，大部分空调企业国内销售出现10％以上的负增长，个别品牌跌幅竟达到41％。但格力依然例外。2006年前9个月，格力电器主营业务收入达181?2亿元，同比增长近40%。同期净利润更高达4?97亿元，同比增长超过18%。到2006年末，格力在全国已拥有专卖店3000多家，逐渐形成了一个以城市为重心，以地县为基础，以乡镇为依托的三级营销网络。事实证明，格力采用自己的渠道发展得很好。

　　格力模式对处于空调寒冬的很多企业是个难以抗拒的诱惑。放弃国美、苏宁等家电连锁仍能取得如此业绩，董明珠一手创造的"格力模式"优越性开始凸显，也令众厂商看到了榜样的力量，于是甘愿冒着被家电连锁封杀的危险，也要套用格力与经销商资本合作的模式，自建渠道，追逐格力模式似乎成为一种潮流。

　　格兰仕从2006年开始在全国成立了大小53家区域销售公司，虽然在规模上无法与格力相比，但在形式和管理上还是有很多相似之处。随后宣布2007年将改变营销模式，在部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司。另外志高、春兰、三菱重工也都组建了类似的区域销售公司。随后，TCL、美的也开始建立自己销售渠道。奥克斯空调宣布，在国内三四级乃至乡镇的五级市场布下6800家网点。

　　这种"渠道复辟"与当初指责格力模式一样成为新时尚。

　　董明珠说过一句话："和谐是斗争出来的。"

　　格力与国美交恶后销量反而大幅提升，出乎那些吹捧国美模式的专家所料，原因之一就是格力敢于和国美摊牌，坚持保证厂商共赢和消费者利益的决心大大地鼓舞了经销商的士气，使他们对格力树立了更大的信心。

　　依靠专卖店度过最关键的两年后，格力不忘回馈经销商。2006年8月，格力电器以优惠价格向经销商定向增发了相当于总股本15%的股票。2007年4月，格力再次宣布将10%的股权转让给10家销售公司，这些公司属于格力的核心经销商，销售额占格力内销总额的65％以上。此举用资本的纽带，把经销商和格力电器的利益更加紧密地捆绑在了一起，充分调动经销商维护和提升格力品牌的积极性，形成经销商与格力共赢的局面。

　　要大卖场，还是专卖店

　　与很多人预言的大卖场一统天下不一样，格力选择了以连锁方式扩大经营自开门店，通过以区域经销商为主体的"代理制"的销售网络扩张，到2008年在全球开设的格力专卖店已达一万多家，形成了可观的新时代的终端网络，通过自己的经销商以多级批发的形式来经销产品。在广州，曾经一天之内有十家格力专卖店开业。在番禺，每个镇都落户了一家格力专卖店。

　　这种方式一直被国美和苏宁所攻击，国美总裁陈晓强调，自建门店不符合消费者"多样化"选择的需要。苏宁也认为格力层层批发的模式既繁琐，又让中间商挤占了利润。