听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不小。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，就会面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

　　任正非心里很清楚，在华为扩张的过程中，管理不善已经成为公司非常严重的问题，但一直苦于没有有效解决的办法，所以任正非通过了解世界大公司的先进管理方法，最终为华为开出一剂"苦口良药"。

　　我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

　　IBM起死回生的经验无疑给了任正非很多启迪。回国后，任正非立即在华为内部开展了学习运动，激起一轮轮的改革火花，甚至最后将IBM请进门来，开始了"中国鞋"换"美国鞋"的改革之旅。

　　寻访日本企业"过冬"秘诀

　　可以说，任正非寻找可以预防危机、化解危机的良方的旅程是没有止境的。在2001年，他又一次踏上了寻访日本企业如何平稳"过冬"的奥妙的旅程。

　　华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题;员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。

　　华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？

　　这就是任正非在日本时时思索和讨论的话题。

　　"二战"后的日本曾经历了长达30年的持续高速增长，并在20世纪70年代发展成为全球经济大国。但是从20世纪80年代开始，日本经济增长速度明显减缓，从20世纪70年代的10%以上的年均增长率下降到了4%，进入20世纪90年代之后，日本经济增长率更是降到了不足2%，从此日本经济进入了被美国的日本经济专家卡茨称之为的"迷惘的十年"。

　　对于日本经济的十年沉沦，任正非这样分析：

　　日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种过剩是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。