甚至可以这么说，1996年开始着手制定的《华为基本法》，以及从1997年开始的流程改革和管理变革，都是为华为日后海外市场的顺利展开而提前做的管理转型。任正非一直强调的"冬天"论，亦成功地在华为内部建立了一套能给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。在国内竞争对手的不知不觉中，华为已经一点一点为日后海外市场从量到质的变化做好了准备。

　　事实上，在任正非决定开始海外市场的探索时，一些华为人并不了解。毕竟当时国内市场正处于上升态势，很容易做出成绩来，而在国际市场上耕耘一年却颗粒无收。例如，俄罗斯市场是华为苦苦守候了5年才拿到单子，所以不仅一些员工不愿意做马前卒，而且一些部门管理人员因为不愿失去骨干力量，也在公司要求推荐海外人才时藏着掖着。为此，任正非做了多次动员工作，解决在华为扩张海外市场时的"人才"问题。

　　在2002年的《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》一文中，任正非说道：

　　现在，我要号召各位领导从部下中，推荐一些人、放一些人到海外去，特别是到非洲去。为什么要讲这个呢？这次我和胡厚昆到南非开会，胡厚昆说了一句话，坚决不准南美地区部的从南非转飞机。非洲这么好，这么漂亮，都跑非洲来了，我这个南美如何干？胡厚昆在散步时从心里说了这句话。南非地区代表部办公环境的地方比我们现在的龙岗都漂亮得多得多，包括美国硅谷都比不上。整个非洲并不像你们想象的那么艰苦。如果把中国的社会阴暗面天天登在报纸上的话，人家对中国也是很害怕的。我认为海外是有很多希望和机会的。希望你们能放放你们的员工，到那里去，越是艰难的地方，越是能锻炼人的，成长的速度越是快。希望未来二三年把我们的出口销售额提高到20亿美元左右，这样整个公司生存安全的基础就比较可靠了。

　　任正非明确要求：如果有的部门管理者不想出国，可以，但是必须动员部下，有部下愿意出国，就尽量把机会让给他们。因为当时不仅国内电信市场正趋于饱和，而且华为用于国内市场的人员密度也远远大于国外的人员密度。

　　华为经过始于2001年的"冬天"，虽然在国内市场上处境艰难，其收入出现负增长的情况，但在国际市场上终于迎来大好局面。华为海外销售从2002年开始好转，并很快就超过国内销售额。海外市场的显著业绩也成为华为等来春天回暖的一个重要条件。

　　在2003年这一年，华为加大了海外市场的扩张力度，从非洲抽调一些骁勇善战的有经验的员工补充到欧洲、西欧和东太平洋地区，又从国内调一些人到非洲。

　　我认为年轻人，在你生命非常旺盛的历史时期，勇敢地走向国际市场，去多经风雨，多见世面，对你一生受益匪浅。希望大家在这一方面也多做努力，这样的话，我们东方不亮西方亮，黑了北方有南方，我们公司的生存平衡就会变得更加好。