不管企业规模大小，日常管理活动众多，问题也是众多。如果在众多的管理活动和管理问题中把握住重点，应该是管理者，尤其是高层管理者应该考虑的问题。重点问题，应该重点把握，经常关注。尤其作为高层管理者，把过多的时间，过多的精力花费在日常琐碎的事务上，无时间、无精力去关注那些重点事务，将会严重影响企业的发展，甚至会影响到企业的生存。
先谈平衡，即产销平衡。企业日常管理，一切应该是产销平衡为中心的。也就是企业日常的一切经营活动，应该围绕着产销平衡这中心工作展开的。接到客户的订单，结合现有的库存(一般是自有品牌运作时有这个动作)，形成内部的生产，发出采购订单，安排生产，按客户的订单日期交货。完成交货，及时收集客户的反馈信息，解决客户反映的问题，满意客户(自有品牌，这项工作会更加的多)。产销平衡，重点是四项工作，即QCDS。 QCDS，Q是指品质(质量)，C是指成本，D是指交期，S是指服务。
产销平衡的中心内容当然是交期，但在这里，还是要先谈品质，是由于品质的重要性。大家都知道品质的重要性，当我们一忙时，往往就把这件大事给忘记了。企业的产品要有竞争力，要有长期的竞争力，要想在市场上长期的生存下来，最最核心的还是产品的品质。品质如何才能提高，当然是要依靠一线操作人员去实现的。品质检验人员重要否?当然重要。检验的重点是要发但真正的要提升品质只能也只有依靠一线的员工。品质是做出来，不是检出来，这是最质朴的一句话。品质作为企业的生命，应该已经深入人心的，至少已经深入到经营管理层面。如何才能真正的做到实处，或者说是真正的得到落实?当产品的交期、功能、成本等与品质发生冲突的时候，能否还坚持品质优先?如果能做到这一点，就可以说是：品质的重要性，得到的切实执行。如果没有做到，讲再多的大道理，都没有用!作为公司的经营管理层，应该要掌握到公司的品质状况，并且要参与到重大品质的处理。
成本。成本是企业的血压，我一直认为，这句话，非常的贴切，也非常形象的说明了成本在公司经营管理上的重要度。企业与企业之间的竞争，最直接的表现为：产品间的竞争、品牌间的竞争，品牌当然是由很多内容组成的，产品是构成品牌的核心内容。而产品面包括很多方面内容：如功能、品质、外观、服务、价格(成本)，成本又是产品的核心内容。成本直接关系到企业的生存和发展。简单的说，生产同样配置同样功能的产品，你能赚一点儿，别人亏损，你就可以生存下来，并且可以得到更加好的发展，反之，你只能走向灭亡。这一点，在OEM代工产品，就表现得更加的明显和突出。同样的代工产品，你的成本高，你就没有竞争力，你就得不到订单，这是最最现实的例子。成本当然包括很多方面，影响面也非常多，而构成成本最中心问题，是人员。不在于人员工资的高低，而在于每个“人员”是否是公司真正的资源，是否是真正的发挥了作用，是否存在着人力的浪费。
交期。对于一般企业而言，日常经营管理的所有活动，都应该以“产销计划”，以“订单交期”为中心来展开的各项工作。销售订单不仅仅是营销部门的事，是公司所有部门的事。公司内部所有的部门，都要为此任务而展开工作。不管是生产部门，还是采购、仓管、质量，包括财务、人事、行政这些所有部门，都要为订单交期去服务，去提供力所能及的工作。公司所有的部门，所有的人员，都应该牢记这样的思想，并且能够切实的去执行。企业要生存、要发展，必须要有利润。而利润的唯一来源，只能是销售，只能是所有产生收入的工作。节流是重要方面，但不是决定面，决定面的只能是“收入”。而体现在内部各部门要做的工作就是：交期。
服务。对于OEM代工而言，服务相对要少一些，主要侧重处于品质、交期等的投诉，客户动态的了解和掌握，客户在业务面和感情面上的沟通。而对于自有品牌的销售，服务相对会比较多。除了OEM服务之外，还要对终端消费者的服务，这一部分的服务范围要更广，量更大，更加的复杂。在服务上，没有服务的服务是最好的服务。当问题发生时，及时处理是第一位的，也是最应该做的。消除客户的抱怨，通过服务，将抱怨，转为另外一种形式的满意，要成为一种增值的服务。服务包括售前、售中和售后三种形式，将问题消灭在售前当然是最好处理方式。但大量的服务工作是通过售后来完成的，而做好售后工作，关键还是及时。而做到及时的关键，则是售后配件的及时供应。只有通过最经济的售服周转配件，加上及时的售服配件供应来解决。除此之外，就是要求产品配要增强通用性，同一功能的部件，要尽量多的采用同一规格的配件。