总管理处的大多数人员都是参谋人员，他们在工作中经常要和直线人员发生联系，他们之间要彼此合作解决问题，在组织结构中，两者似乎各自拥有一片天，但在实践工作中，直线权力和参谋权力经常发生摩擦和冲突，双方互有意见和不满。他们之间的冲突常常是企业的主要冲突。
直线人员对参谋人员的不满，主要表现在以下几个方面：
一、直线人员往往用怀疑的眼光来看待参谋人员，一方面认为他们有很大的潜在削弱直线职权的危险，另一方面直线人员会认为参谋人员是高层派来监督自己的。在没有参谋人员的情况下，直线人员可以自行决定为达到既定目标而要采取的措施。当有了参谋组织以后，就出现了限制，这意味着直线人员遇事要和参谋人员商量，听取他们的建议。在这种预期心理作祟下，对于任何参谋人员所提的意见就不会诚心诚意的接受，会有为反对而反对的情形发生，甚至将问题加以隐藏或包庇，这样常常是直线人员及参谋人员冲突的引爆点。
二、直线人员往往认为参谋人员不了解实际的全面情况，提出的建议和意见是空中楼阁，设定高不可攀的目标。参谋人员只是站在自己专业的立场上观察分析问题，从片面的角度来强词夺理，缺乏整体的、全局的眼光，因而他们的建议缺乏实际价值。参谋人员常常在提议或是策略规划没有考虑到现实的环境，在假设性的条件下，经常会流于纸上作业，毕竟影响企业经营成败的关键因素太多，直线人员在第一线作战会感受到许多的困难及不确定性，因而认为参谋人员无法掌握问题的全貌，冲突孕育而生。
参谋人员对直线人员的不满，主要是在以下几个方面：
一、参谋人员虽然理解参谋权力是协助性的，但他们总是在提高自身工作的地位和重要性。但直线人员并不了解或不愿发挥参谋人员作用的意义，无视参谋人员的重要作用，把他们看得无足轻重，以致参谋人员总有怀才不遇、英雄无用武之地的感觉。
二、和直线人员相比，通常参谋人员都较为年轻，进取心强，有雄心壮志，受过较高水平的正规教育，有专业知识，有干劲，思路敏锐，这也常常是他们被委任为参谋人员的重要原因；而相反，直线人员相对墨守成规、谨小慎微，过于保守，不求有功、但求无过，缺乏敢于突破的创新精神，排斥参谋人员的新思想和新观念。
三、在工作发生失误时，直线人员往往指责是由于参谋人员所提建议不妥所致，以此推卸责任，使参谋人员代人受过，其实往往并非如此。常常是这样，参谋人员的建议是好的，工作失误是由于直线人员并没有正确贯彻建议方案所致。
如何解决冲突与纷争
直线人员和参谋人员，对于实现组织目标都是不可缺少的，维护两者之间的团结和协调，是组织随时需注意掌握的大问题。在组织内，直线人员与参谋人员的冲突很难避免，处理不好，就会给组织带来灾难性的后果。这种冲突常常是造成相互指责、推卸责任、效率低下、管理混乱的根源。为了协调好直线权力和参谋权力的关系，应当注意以下几点：
一、最高领导者应发挥协调的作用
在组织中参谋人员往往被当作最高领导者的亲信，拥有一定的权力，职位虽低但权力却颇大。但滥用时，却是引起冲突的根源，因此最高领导者不应只是听参谋人员的片面之词，也应听取直线人员的看法，当冲突发生时，应主动介入协调，力求公正客观，强调双方在实现组织目标中的相互依赖性，要求彼此互相谅解，坦诚相见，忠诚合作，求大同存小异，为实现组织目标共同做出贡献，以寻求整个组织的团结。一个组织内发生冲突是在所难免的，糟糕的是最高领导者并没有扮演好协调沟通的角色，反而放任冲突再三的发生，最后达到无可收拾的地步，严重影响组织士气。
二、明确各自的职责范围
有些组织内部的职责范围划分不是很明确，导致直线组织和参谋组织之间相互扯皮、办事拖拉。要解决这一矛盾，必须要克服组织中直线组织和参谋组织职责不明确的状况。领导者可以通过组织系统框图明确组织中哪些部门是直线组织？哪些部门是参谋组织？哪些人是直线人员？哪些人是参谋人员？进而应明确直线人员和参谋人员各自的职权范围，直线权力和参谋权力之间严格遵循“参谋建议，直线命令”的原则关系，通过规范化的文件做出明文规定，以便双方人员能各司其职、各负其责，形成有秩序的管理。
三、参谋人员与直线人员应保持沟通与接触，互相尊重、互相谅解、互相配合
组织目标的实现是组织中直线人员和参谋人员友好合作的共同基础，若直线人员与参谋人员无法就组织目标的实现交换意见和看法，就容易产生冲突。参谋人员应充分收集相关情报资料供直线人员参考，直线人员平时应将问题不断反映给参谋人员，让参谋人员充分了解直线人员的苦衷，甚至每周都要有例行的会议，双方交流意见及相互讨论，保持沟通管道的畅通，建立良好的沟通机制和管道，将可减少许多不必要的冲突。直线人员要尊重参谋人员，诚恳听取他们的意见，提供必要的条件，肯定工作的成绩。参谋人员要努力帮助直线人员做好工作，要使直线人员有光彩、有面子，决不可以因为出了一个好主意而居功自傲。因为若工作失败，承担责任的首先是直线人员，而非参谋人员。www.zhlzw.com中華勵志網