高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做，但其中
却很少是连续性的，很少是必须每天从上午九点到下午五点连续地去做的。它这些任务出现时，
对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。但是如果想作一个一年五十二周、每
周五天的“计划”，那是极为愚蠢的。关键的人事决定也是极不经常发生的，但一旦发生了，就
需要花很多时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样。
但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续地进行工作，很难有什么成果。
高层管理任务的另一个特点是，它们要求人们有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。
它们要求人们有分析、思考、权衡各种供选择的方案，协调不同意见的能力。但它们也要求人们
有采取迅速而坚决的行动、勇敢而有直觉判断的能力。它们要求人们长于抽象的观点、概念、计
算和数字；也要求人们能了解别人，体谅别人，对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人
独自工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦于人的能
力和值得礼仪，具有代表和不讲话而给人以好印象的能力。
高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处
的人”、“代表型的人”。但这四种气质几乎绝不可能在同一个人身上发现。
高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因就是没有了解到这些特点。
由于高级管理阶层的任务虽然是永无终止的，但却不是连续不断的，所以，即使是经营相当
规模的企业的人也常常把它们看成是只要它们发生时即可予以完成的。但在这期间，处于高层的
人们感到必须每天做一些连续的工作。这当然就意味着他们做一些职能工作。因为，在制造和销
售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中，都有着每日连续不断的工作。这样一来，高层
管理的任务就根本不能完成了。这是因为，如果他们去做职能工作，那他们就没有时间去完成高
层管理的任务了。高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少时
间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是
带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，而
这个“明天”却永远不会来到。
此外，高层人员(即使是在大企业中的高层人员)常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的
职能。于是他们就把这部分职能看成是高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使
自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但是，他认为(常常
是不自觉的)那就是完成了高层管理的全部任务，他就错了。这实际上使得企业不平衡并可能失去
控制。
有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门士在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定
企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并决定着高
层管理是怎样的”这句老话是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风
格，而且有权有他自己的风格。但是，高层管理是怎样的或应该是怎样的，却是客观上决定的。
它并不取决于个人的风格，正好如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。
高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是本无终止的，但并不是连续不断的这一事
实，以及高层管理的任务要求人们有各种不同的条件、技能和气质这一事实，都使得必须把高层
管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上应该有一个
高层管理工作计划——特别是在小企业中更应该有——其中相当详细地列出谁负责什么工作，每
项任务的目标是什么，规定什么时候完成。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的
任何一项工作，所以必须加以具体规定并明确地予以安排。
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