精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，更要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的"智囊团"里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的"客卿"。香港商界盛传李嘉诚左右手与"客卿"并重，其中最令人瞩目的是精明过人、集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购项目上立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。

　　在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说:"大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。"他又说了一个比喻:"我是杂牌军总司令，难道我拿机枪会好得过那个机枪手吗？难道我可以强过那个炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。"李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。

　　既然如此，决策层又应如何选拔人才呢？由于很多时候能力来自经验，但是即使有经验的经理亦很难有真正的远见，因此不要因为一些经验丰富的员工不知道行业未来十年的发展而放弃他们。可能决策者认为很难决定哪些人才可选拔提升，担任管理工作，哪些应继续留在原位。其中一个可行的选拔方法是，试给他负责一个涉及管理技巧的项目，以成绩作取舍。此外，管理者还可从员工在会议讨论问题时的表现，来衡量他是否适合晋升成为管理层，例如他能主动提供一些题材及意见，甚至愿意担任不同性质的额外工作。另外，成功的行政人员大多能分辨下属的强弱点，然后配合公司发展分配工作，引导他们迈向公司的目标。因此，决策层要注意中层管理者与下属之间的关系。

　　选拔人才没有任何固定方程式，最终要决定的是人选本身及职位的需要。国内企业在更换领导人时，很多时候想从外部引入，而跨国公司大多从企业内部寻找。为什么会出现这样大的差距？实际上，跨国公司管理人才相对较多，也有自己的领导人培养计划，所以他们能在内部寻找领导人。比如，摩托罗拉每两年会挑选40个有潜力的高层领导，然后让他们参加一个两年制的MBA课程。IBM也有类似的项目。很多成功公司如通用、IBM、宝洁非常重视建立和维护自己的企业文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员，这样更容易建立员工对公司的忠诚，因为他们能看到事业的发展空间。